Девет совети за финансиското здравје на вашата НВО
„… Невладината организација е исто така деловна активност и честопати е покомплицирана“, вели Богдан urgургинка, главен финансиски директор во Романско-американската фондација (РАФ), со кого разговарав што значи финансиско управување за невладина организација.
Следствено, организација што сака да го осигури своето „финансиско здравје“ мора да го преземе концептот на финансиско управување. Покрај ограничувањата во сметководството или платниот список, организациите кои сакаат да преживеат и растат на среден и долг рок мора да осигурат дека не им недостасува ова финансиско управување, функција за „поддршка“ без која програми организацијата, но и нејзиното постоење би можело да биде загрозено.
Добриот финансиски менаџер знае сè што се движи во НВО, какви пари треба да се дадат и што пари да се примат. Ова е важно за реализација на предвидување на протокот на готовина, за изработка на буџетот за приходи и расходи, но и за следење на извршувањето на претпоставениот буџет, така што тој се вклопува во непречена реализација на развиените проекти.
Службениот директор на РАФ тврди дека покрај финансиското образование на невладините организации, потребно е и задолжително да се едуцираат финансиери кои не ги разбираат проблемите и трошоците поврзани со активноста на невладините организации. Urgургинка е исто така на мислење дека некои од тешкотиите во секторот може да се отстранат од регулаторите, на пример, со олеснување на правилата за известување за помалите организации.
Подолу можете детално да ги прочитате советите на искусен финансиски директор за тоа како треба да изгледа финансиското управување на една невладина организација, од предизвици до решенија и теми за размислување за финансиери.
1. За потребата од резервен фонд: Му го должите преживувањето
Организацијата нема свои извори. НВО често не извршува економски активности. Ако тој правеше економски активности, тој исто така ќе имаше некој приход и ќе гарантираше од своето производство, од продажба на неговите производи и услуги, ќе обезбеди резервен фонд што секогаш ќе го имаше зад себе и од кој ќе ги поддржуваше овие трошоци што не ги финансира финансиерот. Сметајте на прстите на невладините организации кои генерираат приходи од економски активности, а да не го спомнуваме процентот на системот.
Решението е да поставиме одредени извори како што работи, резервен фонд, би рекол, од кој да опстане во периоди кога финансирањето не се искачува на нивото што треба да биде. Во комбинација со фактот дека финансиерот мора да биде едуциран за да и биде достапен на таа невладина организација тој процент од x проценти за покривање на тие трошоци.
Секој најдобро го знае своето домаќинство. Со други зборови, секоја организација знае колку плаќа за закупнина во просторот каде што работи, колку плаќа за своите комунални услуги секој месец, колку плаќа за својата сметководствена фирма, фирма за човечки ресурси и евентуален адвокат, ако има и знае дека господа, Моите месечни трошоци, кои не ги покриваат финансиерите во каква било форма, изнесуваат, да речеме, 50 000 леи. Едноставно е, така што можам да работам најмалку шест месеци, или 50.000 е 300.000, па ми требаат 300.000 леи за да ги имам во резервен фонд цело време.
2. За финансиските инструменти достапни на невладините организации: Активности на трезорот
Покрај тоа, постои практика, освен барем, на приход од трезор, приход од трезорска активност. Тука повторно зборуваме за финансиски менаџмент.
Финансискиот менаџер секогаш ќе ви кажува дали имаме 100.000 евра средства во исто време, но ги трошиме само во следните шест месеци, па да видиме како да направиме точна прогноза на протокот на пари со што ни требаат аутпути, во кои времиња, во кои интервали, а диференцијалот што не го трошиме во следниот месец, два, три, пет е конституиран во орочени депозити, во банка, колку тој депозит произведува, 1% годишно. Тоа значи трезорска активност.
Освен адекватен проток на готовина на организацијата, не би било ништо друго освен да се предвидат детално кои се придонесите од изворите на финансирање во споредба со резултатите од извршувањето на веќе претпоставените проекти.
Со други зборови, финансиски менаџер мора да знае во секое време во одреден период, дека е фискална година, дека е календарска година, дека ако финансирањето не се обезбеди точно во вистинско време, тогаш организацијата останува во паричен дефицит од еден месец, два, три, дефицит што ќе го загрози извршувањето на сите други проекти што ги има; и ова се многу вообичаени работи во невладините организации кои страдаат од ова токму затоа што не ја совладале улогата на финансиски менаџер.
3. За важноста на финансискиот менаџер: Повеќето финансиери го немаат потребното финансиско образование
Финансиерот, во најголем дел од времето, не го разбира ова, ниту сака да го претпостави и тогаш мислам дека е, да, навистина, правилен пристап да се започне со ова финансиско образование во двата правци, односно да се има финансиско образование. на ниво на невладина организација, внатрешно, преземање на сите функции, вклучително и на оние за финансиско управување од страна на организацијата, но во исто време да се има образование и на ниво на финансиер за да се разбере дека во кој било проект тие финансираат одреден процент, Не знам колку ќе биде, дека тој е еден процент дека тој е 10 проценти дека е 20 проценти, да биде за овие трошоци затоа што таа организација не може да постои поинаку.
4. За фондовите на ЕУ: 5% маржа
Кога сте добиле европско финансирање, ви се дава аванс што не мора да го документирате во моментот кога ќе го добиете, но доаѓа време кога треба да се претставите со изјавата. Најчесто тука проблемот се јавува затоа што следната транша за финансирање ви ја дава европскиот финансиер откако ќе ја презентирате таа изјава за трошоци и тој ги прифаќа како прифатливи сите трошоци што сте ги презентирале во извештајот за трошоци. Се разбира, не се случува 100% да прифати сè што презентиравте таму, но во пропорција од 90% -95% во најсреќниот случај, па од самиот почеток зедовте 5% поместување . Што правите ако немате алтернативен извор на финансирање на проток на готовина?
5. За спонзорства: Најчесто, финансиерите се заинтересирани за промовирање на сликата
Спонзорот доаѓа и обично ви обезбедува сума пари, но експлицитно тој не може да каже според законот и според самиот поим, не може да ви каже што да правите со тие пари, туку само дека ве спонзорира. Но, поголемиот дел од времето, ќе видите дека всушност спонзорството што компанијата го дава на невладина организација се претвора во фактот дека соодветната невладина организација мора да го промовира имиџот на таа компанија. Промовирањето на имиџот на одреден финансиер се претвора во трошоци за невладините организации. Промоцијата не се прави бесплатно, се прави за пари, обично многу. Всушност, тоа е она што се случува на пазарот.
Дали мислите дека корпорацијата што обезбедува финансии преку својот оддел за ООП е наивна? Не. Ве уверувам дека 90% од оние што го прават ова не се ниту наивни ниту се целосно одговорни. Дали тие се заинтересирани за нешто друго освен за постигнување на целта на имиџот, или не се образовани, не знам. Ако мојот спонзор е фармацевтска компанија и ми обезбеди 100.000 евра за проект во училиштата и тој ме обврзува (надвор од пишаниот договор, очигледно) како организација финансирана од него да ставам банер секогаш кога сум присутен со програмата во училиштата со лекови или додаток во исхраната не знаат кои. зборуваме за одговорни луѓе? Да бидеме сериозни.
6. За одговорноста: На себе си му должите да не го уништувате вашиот капитал
Во цивилизираните држави во светот, овој специфичен пазар на финансирачи на НВО е многу добро регулиран и го има тој концепт, барем во Соединетите држави за овие приватни фондации, што се нарекува одговорност за трошоците. Со други зборови, вие како финансиер имате одговорност кон регулаторот на соодветната земја да ја извршите оваа одговорност за трошоците со оној што го финансиравте. Тоа е, да бидете сигурни дека тој ги потрошил парите само за целта за која ги примил. Зошто? Од едноставна причина што сте невладина организација за финансирање и сте субјект без данок, не плаќате даноци. Јас, како регулатор, знам дека ви оставиле некои пари од некој со одредена цел да ги користите само во филантропија, за да помогнете во општеството. И тогаш сите сакаме да се осигураме дека тоа ќе се случи и ништо друго.
Покрај тоа, мора да бидете внимателни да не го уништите тој капитал. Фондацијата за финансирање, исто така, мора да биде одговорна за сопствениот капитал, мора да инвестира сопствен капитал на пазарите на капитал, така што тие пари растат на годишно ниво со просечна стапка од x%; фондацијата ќе ја дистрибуира оваа капитална добивка за различни причини, за претпоставената мисија и според сопствената стратегија. Затоа постои принципот на добро управување во финансирањето на организациите: одговорен одбор на директори мора да внимава на разумниот начин на трошење средства и начинот на инвестирање на сопствен капитал.
7. За политиката на плати: Секогаш барајте финансирање
Не, се разбира дека не можеме да зборуваме за политика на плати во невладините организации. Дека не може да има „политика“. Постојат само подобни или неисплатени плати. Доколку НВО најде соодветни извори на финансирање, може да ја калибрира својата внатрешна политика за плати за одреден период на одреден начин.
Поголемиот дел од времето, невладините организации ангажираат луѓе за одредени периоди, сè додека трае проектот бидејќи тие имаат толку многу средства, толку многу што можат да си дозволат да платат. Тој не може да вети човек да го вработи една година или пет години, сè додека организацијата не знае какви извори на финансирање ќе има во следниот период. Дури и од тука доаѓа потребата за добро финансиско управување.
Кога сте склучиле договор на неопределено време, имаме уште еден проблем: ако немате потребно финансирање, треба да го отпуштите човекот и често тој завршува да се запишува на невработеност се додека не најде нешто друго. Најчесто НВО вработува за време на проектот. Стабилна невладина организација, која има дури и соодветно финансиско управување, секогаш бара финансирање, го има тој оддел наречен прибирање средства за да не биде во позиција да отпушта. Неефикасно е за вас како организација да го сторите тоа. Вие како организација инвестиравте во тој човек. Тој човек за возврат научил, а тој човек научил затоа што сте му обезбедиле ресурси. Точно е дека човекот сакаше да се развива, да прави обука, да разбере, но тој имаше пристап преку ресурсот што ти како организација му го ставивте на располагање и станува неефикасен за човек кој знае што се случува да ве напушти утре. во таа организација и нека дојде некој до вас кој нема идеја и кој мора да потроши уште три месеци за да стане ефективен. За вас како организација е неефикасно да имате голем обрт на персонал.
8. За одговорноста на финансиерите кон невладините организации: Тие треба да инвестираат во градење на капацитети
Да, има одговорни компании. Се враќам на образованието на финансиерот.
Можеби честопати дури и не треба да дадете пари на невладина организација за да придонесете во градењето на капацитетите. Можеби поголемиот дел од времето е многу поважно да му се обезбеди потребниот ресурс за обука. Постојат компании кои имаат финансиска експертиза и можат да си дозволат да дадат совет на невладиниот сектор и да ги научат што значи правилно финансиско управување во една организација. За нив, ова нешто им е на дофат на раката и тие можат да го сторат тоа без никаков трошок, соодветно да обезбедат три или четворица специјалисти за неколку дена како и ова се нарекува и филантропија, добротворен акт. Има некои што прават.
Ако сакаат да влезат во овој систем на финансирање, тие исто така можат да разгледаат такви решенија.
9. За прописите: Поедноставен систем за известување може да се примени за мали организации
Нашите закони се многу сложени, тие се многу незгодни, системот е бирократски или сето тоа врши притисок врз трошоците на организациите и нè става во ситуација да кажеме дека повеќе не можеме да одолееме ... тоа е она што многумина го велат.
Ние ги разбираме овие работи и велиме како што следува: Дали регулаторот - дали го има потребното образование, дали разбрал што е проценка на пазарот? Кои се специфичните проблеми на пазарот? Дали тој сака да ги запознае? Претпоставуваме дека затоа тој е платен од државата, затоа е наречен „јавен службеник“.
Едно е да се справиме со фондација со приход од финансирање од еден милион евра годишно и друго е да се справиме со невладина организација која собира 10.000 евра годишно за кауза Х.Регулаторот можеби ќе сака да ја разгледа и оваа област, бидејќи не можете да ја примените истата мерка за секого. Дури и за невладините организации, сметководствениот систем го копира сметководствениот план и сметководствениот систем на економските агенти. Самиот систем е ист, извештаите се исти, дури и ако се поедноставени.Регулаторот може да дојде и да каже: за оние до x таванот, треба да се примени систем за сметководство со еден влез, само сметки и плаќања како во PFA, а не двојно. Тука веќе зборувате за сметководство и сето тоа што значи, софтвер за сметководство, дебитни, кредитни, средства, обврски, тоа е специфична професија стекната по повеќегодишно студирање и ... тоа чини! За најмалите, но многумина, мислам дека може да се примени поедноставен систем на записи и извештаи.
Богдан urgургинка е финансиски директор на Романска американска фондација и е во РАФ и РАЕФ од 1995 година. Тој е вонреден професор и истражувач по микроекономија, финансиско управување и здравствена економија на универзитетот во Newујорк и консултант за Светска банка. Тој има ЕМБА од Универзитетот во Вашингтон.