Метод „5 Зошто“ Lean Blog Романија

Се чини дека е наједноставниот метод за анализа - како што сугерира неговото име, методот е да се постави прашањето 5 пати по ред "Зошто?”, Со цел да се достигне основната причина за ситуација што нè засега во одреден момент.

Овој метод може веднаш да нè натера да смислиме искуство од сопственото детство или животот на нашите деца - на таа возраст на деца на која има континуирано бомбардирање на прашања што започнуваат со „Зошто?“. И јас имав такво искуство со внук. Во тоа време бев студент, а мајката на детето ме испрати на прошетка со него. Во излогот на продавница за играчки открил автомобил со сателитска антена. И така започна дијалог што не го водев доволно добро, така што крајот не беше баш тој што го посакував. Беше нешто вакво:

Тој: "Зошто на автомобилот му е потребна антена?"
Јас: „Да добивам информации од сателитот“.
Тој: "Зошто доаѓаат информации од сателитот?"
Јас: „Бидејќи сателитот следи што се случува на Земјата, за да може да ги пренесе добиените податоци“.
Тој: „Зошто треба да знаеме што се случува на Земјата?“
Јас: „Затоа што мора да се избегнуваат некои несакани настани“.
Тој: "Зошто се несакани?"
Јас:

И така, требаше да разговарам со 5-годишно дете за комплексни теории на заговор или да објаснам некои глобални безбедносни стратегии, кои не се точно предмет на моја грижа во животот.!

„Детето може да поставува прашања на кои мудриот човек не може да одговори“. (Анонимен)

Методот „5 Зошто?“ Првпат беше користен од Сакичи Тојода (еден од основачите на Тојота) околу 1930 година, а потоа го разви Таичи Оно и беше вклучен во ТПС во 1970-тите. желба да се разбере ситуацијата што е можно пообјективно и побрзо, барајќи објаснувања од оние кои се директно вклучени во активностите што доведоа до ситуацијата, постојано користејќи го прашањето "Зошто нешто (или не) се случува?„или“Зошто се појавил набудуваниот симптом?".

Бидејќи објаснувањата обично се површни на почетокот (се однесуваат на забележани симптоми/ефекти, а не на причините за постојната состојба), прашањето „Зошто?“ Се повторува неколку пати, со цел да се детализира првично добиеното објаснување. Се смета дека 5 е задоволителен број за движење од симптом до причина во повеќето ситуации, но не е задолжително секој пат да се потребни (само) 5 прашања „Зошто?“. Понекогаш прашањата можат да запрат на третото „Зошто?“, Во други времиња може да достигне 7 повторувања. Обично, серијата прашања застанува кога ќе се добие одговор што води директно до можно и соодветно решение за да се елиминира основната причина.

Предизвик за оние кои го користат овој метод е да знаат како да ја спроведат сесијата со прашања и одговори, бидејќи тајната за успехот на повторувачките прашања на „Зошто?“ се состои во успех секој пат од поповршно до подлабоко ниво. Во суштина, по секое повторување на прашањето "Зошто?" мора да се добие логичен одговор, последователен на претходниот, подетален и попрецизен, што ќе ни овозможи да ја пронајдеме основната причина што го одреди проблемот на кој му треба нашето внимание во даден момент.

„Секој одговор се однесува на прашање, на прашање предизвикано од одговорот. (Константин Ноика)

Принципот применет во методот „5 Зошто?“ Е сличен на принципот на инка, како што е прикажано на сликата подолу:

Од горната слика е јасно дека методот „5 Зошто“ се применува итеративно, за секој од набудуваните ефекти и за секоја потенцијална причина идентификувана со дијаграм на причинско-последични ефекти.

Еве еден поедноставен пример за примена на „5 Зошто?“ (Ми се случи дома, а дискусијата беше помеѓу мене и занаетчијата повикана на поправка):

Забележана ситуација: Машината за перење застана на половина од циклусот на перење.

Зошто автомобилот запре? Затоа што повеќе не црпи вода.
Зошто повеќе не црпи вода? Бидејќи пумпата за вода веќе не работи.
Зошто пумпата за вода веќе не работи? Бидејќи пумпата заглави.
Зошто е блокирана пумпата за вода? Бидејќи не го исчистив филтерот во интервалот споменат во техничката книга.
Зошто не го исчистив филтерот во интервалот споменат во техничката книга? Затоа што не обрнував внимание на препораките за одржување.

Решение за отстранување на проблемот: Прочитајте ја техничката книга и следете ги препораките за одржување на производителот!

Примерот погоре може да изгледа премногу поедноставен, но барем ја истакнува логичката насока проследена со поставените прашања, за да се најде најверојатната причина и потребните корективни и превентивни активности. Доколку не се постигне основната причина, проблемот не може да се реши на долг рок (не може да се утврдат корективни или превентивни мерки). На пример, ако мажот запреше на 3-тото „Зошто?“, Решението што ќе се најде ќе беше периодично поправање или замена на пумпата за вода - при секое откривање на дефектот (неопходна корекција, повторувачка на краток рок што ќе му донесеше поголем обем на активност и поголем приход), со што ќе се третира само ефектот, а не вистинската причина (недостаток на активности за одржување за правилно функционирање на пумпата, за да не се повтори појавата на дефект).

„Прашањата на мудриот човек се половина од одговорот. (Соломон Ибн Габирол)

Иако станува збор за интуитивен, едноставен, навидум детски метод - на прв поглед, неговата примена мора да биде во согласност со голем број чекори, специфична за секоја методологија за решавање на проблеми:

Воспоставување работен тим

Се појави во Тојота, „5 Зошто?“ се заснова на принципот дека најдобрите решенија може да се најдат само со вклучување во процесот на решавање на проблемот на оние кои директно се соочуваат со видливите ефекти и симптоми на несоодветната ситуација. Сепак, операторите не можат да бидат единствени одговорни за решавање на сите проблеми, исто како што не може да се смета дека канцелариските специјалисти ги имаат сите потребни податоци за да се најдат најдобрите решенија. Така, сите емпириски алатки, вообичаени за решавање на проблеми, обично се засноваат на напорите на тим, кој се состои од членови кои ја знаат реалната состојба на работа и ќе работат на пронајденото решение, но и луѓе кои знаат како да ги применат алатките за подобрување. и имаат вештини за олеснување на тимската работа.

Дефинирање на проблемот

Тука нема да навлегувам во детали за тоа како да ги идентификувате проблемите, како да поставите приоритети, како да го изберете проблемот што ќе го проучувате, како да ги соберете податоците потребни за дефинирање на проблемот - можеби, можете да го примените методот на прашање за да ги разјасните дефинирачките аспекти на проблемот. Она што е важно е дека оваа фаза на дефинирање на проблемот завршува со кратка, специфична изјава што јасно ги поставува границите и е доволно сугестивна и прифатлива за членовите на работниот тим.

Обично се користи во форма, но подеднакво е корисно да се користи табла, на која ќе се појават проблемот и одговорите пронајдени на последователните прашања „Зошто?“.

Еве пример за образец за примена на методот „5 Зошто?“:

„Напредокот се постигнува како резултат на одговори на прашања. Наодите се направени со испрашување на одговорите “. (Бернхард Хаиш)

3. Администрирање на „5 Зошто?“

Во пракса, прашањето што се поставува не е само „Зошто?“, Туку тоа е персонализирано прашање, почнувајќи од симптомот што првично беше забележан. На пример, ако проблемот за кој сме загрижени е тоа што одредена категорија вработени доцнат на работа секој понеделник, тогаш првото прашање е: „Зошто повеќето вработени доцна во понеделник наутро?“.

Фасилитаторот на тимот не треба да биде задоволен со првиот одговор предложен од членовите на тимот, туку треба да ги води дискусиите интелигентно, со цел да се задржи првиот одговор што најверојатно се заснова на знаење за реалната состојба, не мора да се заснова на претпоставки или однапред смислени идеи. учесник.

„Набerveудувајте што се случува во работилницата за производство, без однапред смислени идеи и со отворен ум. Прашајте „Зошто?“ Пет пати за што било. (Таичи Оно)

Сепак, добро е да се забележат накратко сите веродостојни причини, ако не постои јасно единствена валидна, за да може да им се вратиме кога е потребно. Со цел да се продолжи редоследот на другите прашања „Зошто?“, Се избира најверојатниот одговор и следното прашање се прилагодува соодветно.

Враќајќи се на претходниот пример, ако на прашањето „Зошто повеќето вработени доцнат во понеделник наутро?“ учесниците почнуваат да го даваат своето мислење, без всушност да знаат што ќе одговорат на доцнењето на ова прашање, тогаш е корисно да се прашаат пред да се примени овој метод. Ако тогаш одговорот е: „Бидејќи тие не го слушнаа часовникот кога заgвони.“, Тогаш следното прашање треба да биде: „Зошто не го слушнаа часовникот кога заgвони?“ и така натаму, сè додека не дојдеме до одговор што се чини дека е вистинската причина за одложувањата периодично, за што може да се примени соодветно корективно дејство.

Главниот проблем во оваа фаза е да се одлучи кога да престане да инсистира на прашања „Зошто?“. Идејата не е да се држиме до бројот на пет прашања (некогаш ни требаат повеќе, понекогаш помалку прашања). Сепак, важно е да ги имате сите потребни одговори пред да изберете одржливо решение, но исто така да не ја делите нишката премногу на четири, за да не се постигнат мерки што не можат да бидат ефективни во анализираниот контекст.

На пример, ако 5-тиот „Зошто?“ некој доаѓа со одговор „Затоа што ова е менталитет на романските работници“. и никој нема друга идеја, тогаш тоа е знак дека го надминавме оптималниот број на прашања „Зошто?“ (бидејќи не постои одржливо решение, достапно за еден менаџер, за навремено менување на менталитетот на Романците). Во оваа ситуација, вообичаениот одговор обично се враќа и се бара одржливо решение на тоа ниво, а доколку не постои, се бара друг поверодостоен одговор. Понатаму, треба да се напомене дека овој метод не се користи за наоѓање виновници, туку за пронаоѓање на причината што треба да се отстрани за да се избегне повторување на проблемот.

Наоѓање, примена и следење на ефективноста на соодветното решение за елиминирање на основната причина идентификувана во претходниот чекор

"5 Зошто?" тоа е практичен метод, користен за решавање на проблеми, а не метод за акумулирање знаење. Затоа, неговата вистинска цел е да ја елиминира причината и да спречи повторување на проблемот.

„Нема ниту еден џиновски чекор да се направи нешто. Има многу мали чекори “. (Питер А. Коен)

Има доволно напредностите на „5 Зошто?“, ако земеме предвид дека тој достигнал респектабилна возраст:

Тоа е практичен, брз и едноставен начин за истражување на причините за проблем - не бара посебно напредно знаење, нема долго траење, не бара наменски софтверски апликации или други инвестиции
Ако се примени правилно, лесно е да се дојде до основната причина, а потоа и до корективната аедквата - тоа е форма на елиминирање на ризикот од скок директно од симптомот до растворот
Тој е комплементарен на другите алатки за подобрување - дијаграм на причинско-последични, метод на прашање, дрво на дефект, итн.
Како и секој метод специфичен за системот Lean, „5 Зошто?“ се појави во производството, но всушност може да се користи во кое било поле на активност, со ист успех.

На пример, може да се примени за да се најде причината за намалувањето на продажбата - под претпоставка дека проблемот не е исполнување на целта на продажбата за 5% за претходниот месец, можеме да го замислиме следниот дијалог:

П1: Зошто продажбата падна за 5% минатиот месец?
А1: Имав помалку контакти со потенцијални нови клиенти.
П2: Зошто се остварија помалку контакти?
А2: Имав помалку време на располагање да контактирам со нови клиенти.
П3: Зошто немаше повеќе време за контакт со нови клиенти?
А3: Бидејќи имало неколку поплаки од клиенти кои биле решени.
П4: Зошто имало повеќе поплаки?
A4: Некои времиња на испорака за нарачки закажани за испорака во првата недела од месецот се надминати, а потоа неколку нарачки се одложени.
П5: Зошто се надминати роковите на почетокот на месецот?
А5: Беше недела на 1-ви мај и слободен ден пред првиот викенд, а некои нарачки за производство беа одложени, а потоа испораките се преклопија и се случија некои одложувања.

Решението? Ревизија на постапката за утврдување на рокови за испорака за да се земат предвид државните празници.

Или можеме да размислиме за примена на методот "5 Зошто?" приватно. Ако тргнеме од идејата дека една од основните причини за нашето незадоволително однесување во одредени ситуации се нашите навики или предрасуди, тогаш со искрено применување на овој метод на анализа можеме да сфатиме што не спречува да работиме прифатливо во одредени ситуации. . Еве еден пример за таква ситуација: не можеме да се воздржиме од одредени однесувања што ги сметаме за штетни за нашето здравје (како на пример кога сме на диета, но не се откажуваме од сладолед или секое утро изјавуваме дека се откажавме од пушењето, но повикувајќи се на секојдневен стрес, напладне продолжуваме со пушење). Примена на „5 Зошто?“ би ја вклучиле следната анализа:

П1: Зошто го конзумирав нелегалниот производ?
А1: Бев нервозен и стресен цело утро и ми требаше пауза и нешто добро за да се опоравам.
П2: Зошто бев нервозен и стресен?
А2: Имав многу работа и не можев да се концентрирам, знаејќи дека не можам да ги завршам своите задачи на време.
П3: Зошто не можев да се концентрирам?
А3: Бидејќи работните задачи беа меѓу оние што не ги сакам и сите се собраа точно денес.
П4: Зошто сите се собраа денес?
А4: Затоа што постојано ги одложував, бидејќи не се чувствував како нив, но сега дојде крајниот рок и не можев повеќе да ги одложувам.

Решението? Во зависност од специфичната ситуација, или промена на работното место, или делегирање непријатни задачи (ако имам некој!), Или воспоставување на посоодветно планирање - да се спречи акумулацијата на најнепријатниот солен раствор.

Очигледно е дека првите два одговори се однесуваат на некои причини кои секогаш изгледаат крајно веродостојни, но за да ископаме подлабоко, да ги достигнеме вистинските причини, потребни ни се повеќе прашања и повеќе одговори, што е можно поискрени и точни. навремено (Видете повеќе за ефектите овде. Причини, основни причини, причини.)

„Еден одговор е секогаш татко на големо семејство на нови прашања. (Johnон Стајнбек)

Сепак, како и секоја двострана паричка, секој начин на работа може да се види од две перспективи, па затоа е очигледно дека „5 Зошто?“ е метод што има граници нив, не само предности:

„Колку и да звучи чудно, некои прашања немаат одговори, што е многу тешка лекција за учење. (Кетрин Греам)

За секое „Зошто?“, Може да има неколку одговори, а игнорирањето на некои од нив може да доведе до изоставување од анализата на причините вредни за разгледување.
Друг недостаток е тоа што оние кои користат „5 Зошто?“ претпочита да застане на сопственото ниво на удобност:
- Каде што решението е очигледно и непосредно, дури и ако на долг рок не е јасно дали ќе биде ефективно
- Кога наоѓате виновник, наместо да најдете решение
- Ограничување за наоѓање на технички дефект на производот или опремата
- Аутсорсинг на случајот - до добавувачи, клиенти, трети страни, итн.

„Автомобилите не се расипуваат; луѓето ги тераат да пропаднат “. (Таичи Оно)

Се разбира, постои опасност од другата страна - крајно аналитички и перфекционистички луѓе, кои не сакаат да запрат по прифатлив број повторувања, подготвени да одат на 10, 11 или дури и повеќе прашања од типот „Зошто?“.

„Експерт не е личност која ви го дава одговорот, туку некој што ви го поставува вистинското прашање. (Елијаху М. Голдрат)

За да се намалат недостатоците на методот „5 Зошто?“, Постојат голем број на препораки за употреба:

„Критичкото размислување значи поставување на правилни прашања; системско размислување значи да се види големата слика. На овој начин, ќе имате збир на вештини кои ги надминуваат сите специфични технички вештини, кои можат да станат морално застарени или не “. (Мајкл Хамер)

Во заклучок, пред да преминеме на комплексни методи на анализа, кога постојната ситуација не ни одговара, можеме да го примениме методот „5 Зошто?“, за да имаме брз пристап до најверојатната причина за несакани ефекти, но на начин што ни овозможува да ја избегнеме опасноста да веруваме дека секогаш ја поседуваме апсолутната вистина. Така, одржливото решавање на проблем е можно само ако можеме да ги избегнеме замките на расудување и грешките на расудување што ги правиме при идентификување на вистинските причини што ги одредуваат несаканите ефекти што може да се забележат.

„Главната причина за секој проблем е клучот за трајно решение. (Таичи Оно)

Забелешка: Не мешајте го овој метод, кој е класичен метод на анализа, со методот на прашања, што не мора да бара да ја идентификува причината, туку јасно да дефинира проблем, овозможувајќи последователно разбирање и анализа на можните причини. Еве еден пример за примена на методот на прашање, во комбинација со методот „5 Зошто?“: