Развој на персоналот Оние кои бараат перформанси мора да создадат стимулации
Флејшер, Вернер
Во време на недостиг на лекари, оние клиники што си го трасираа патот кон иднината со професионално управување со персоналот ќе бидат меѓу добитниците на долг рок.
Помина времето кога болниците едвај се спасија од апликации на медицински специјалисти. Во меѓувреме, се случи промената од пазарот на работодавачи во пазар на работници и започна вистинска конкуренција за „најдобрите глави“. Но, сè уште залудно барате стратешки размислувања и долгорочно планирање на персоналот во некои болници. Ситуацијата се отежнува со брзата промена на здравствениот систем: Спојувања на клиники, преземања, преструктуирање - денес нема скоро никаков континуитет за вработените.
Една од најитните цели за човечки ресурси мора да биде да ги изберете вистинските вработени и да ги поврзете со вашата клиника. Не станува збор само за „високи потенцијали“. Професионалното управување со персоналот ги вклучува и „Б-играчите“: вработените кои ја вршат својата работа без амбиции за кариера. Тие се 'рбетот на секоја клиника. Да се игнорира тоа значи да се даде важен потенцијал. Истото важи и за растечката група од генерацијата 50 плус.
Денес ниту една болница не може да ги избегне долго запоставените аспекти на лојалноста и развојот на вработените - ниту во медицинската област, ниту во медицинската сестра, ниту во другите професионални групи. Пред празни пазари на труд, сè повеќе е потребно да се потпреме на вработените кои веќе се на бродот. Одржување на вашата работна мотивација на долг рок и намалување на преоптоварувањето што е можно повеќе е редослед на денот.
Развојот на професионалниот персонал не смее да се сфати како единствена мерка. Наместо тоа, тоа е дел од сеопфатната стратегија за клиника. Вметнато е во изјавата за мисијата што ја профилира болницата како привлечен работодавач, нуди интересни работни места со потенцијал за развој и негува култура на охрабрување и барања. Доколку, покрај тоа, се преземат мерки што вклучуваат не само на работното место, туку и социјално опкружување на вработените (на пример, поддршка за наоѓање сместување или дневна грижа), се презема дополнителен чекор кон одржлива кадровска политика.
Бројни актери се вклучени во сложената задача за развој на човечки ресурси: Додека управата на болницата е одговорна за целокупната стратешка насока, одделот за човечки ресурси е организациски центар. Вашите задачи одат далеку од само администрацијата на персоналот и сè повеќе се фокусираат на областите на лојалност и развој на вработените. Извршните директори имаат директна одговорност за своите подредени вработени. Корпоративна култура која се карактеризира со почит има многу значително влијание врз однесувањето на сите вклучени лица.
Научете да водите. Главните лекари се од исклучителна важност во контекст на развојот на персоналот. Уште поважно е да ги подготвиме за нивната улога и за преземање задачи за управување - аспект што досега тешко дека имаше место во медицинската обука. Насочени програми за приправништво, концепти за менторство или „тренинг на работа“ се ефективни мерки со кои лекарите можат да прераснат во нивна одговорност за управување.
Нови модели на работно време. Наспроти позадината на демографските промени, аспектите на стратегијата за клиники пријатни за семејството, флексибилните модели на работно време и установите за нега на компанијата стануваат сè поважни; особено затоа што мнозинството студенти по медицина сега се жени. Клиниките кои им нудат на жените подобри можности за комбинирање на нивната работа со семејството и децата имаат предност кога се натпреваруваат за добри вработени.
Воспоставете принципи за управување. Со цел да се постигне професионален развој на персоналот во сите хиерархиски нивоа, мора да се развијат јасни принципи за управување со персоналот, кои поминуваат како црвена нишка низ сите оддели. Овие вклучуваат:
- Воспоставување јасни одговорности
- Доделување на вработени во јасна хиерархија на управување
- годишен договор за цели и прегледи на вработените
- поволна врска шеф-вработен со неделни поправки состаноци
- конструктивна култура на грешки и повратни информации
- Градење на тим со јасна и отворена комуникација
- Планови за образование и обука
- Менторски концепти
- Информирање на вработените за плановите за управување и
- институционализирано учество на вработените во планирањето на процесите на промена.