Водечки од далечина; Проблем или можност; Интелигентен систем трансфер Дреилинден
Во воените филмови можете да видите како воините управуваат со спасувачкиот хеликоптер преку радио, како заостануваат пораки до штабот или, напротив, добиваат пароли од полковникот. Сценариото не познава мртви точки и мртви врски. Секој што работи како менаџер за продажба со својот способен персонал на територијата на продажбата денес, може само да сонува за таков луксуз на комуникација. Како него, околу 360.000 извршни директори работат само во Германија. Тие треба да имаат контрола врз она што се случува на широк спектар на нивоа. Сепак, тие ретко ги гледаат своите воини и само повремено се слушаат едни од други. Ова може да стане норма.
Директорот за производство со докторат е влијателен човек, институција, така да се каже. Со своите осум директори на фабрики на исто толку локации, тој владее со над пет илјади работни места. Самиот избра некои од господа. Другите што ги наследил. Тие се среќаваат три или четири пати годишно и секако за Божиќната забава. Но, помудрите од нив одамна повлекоа неколку директни линии до седиштето. Малиот официјален канал се врти низ структурните празнини на контакт. Тие ги чуваат своите кнежевства и ги плаќаат неделните или месечните броеви како почит. Тие се во потрага по новини и промени од страна на „седиштето“ и одржуваат редовни разузнавачки служби за нивна безбедност. Ако сакате да го ставите на тест вашиот менаџмент, вие самите ќе треба да имате издржливост. Бидејќи со текот на времето, секој од нив обезбеди неколку привилегии кои не сакаат да ги загрозат преку соработка. Повремено, шефот на производството ќе каже дека е одговорен за толку голем обем на производство. Одделот за човечки ресурси за директори е одговорен за своите шефови на растенија.
Далечинско управување - празно место на картата за управување?
Многу подалеку, окружниот управител на група гранки изгледа малку набрзина. Од една страна, неговиот брзинометар открива дека со 75.000 годишни километри вози повеќе отколку што води. Од друга страна, тој смета дека препораките и советите на годишните семинари за менаџери се утописки: Тој треба да ги информира, упатува и планира своите раководители на гранки, да носи јасни одлуки за нив, да ги следи и мотивира. Тој би сакал да го стори сето ова ако има време. Во моментов тој е веќе среќен кога барем „дебелите кучиња“ ќе дојдат на маса за време на премногу кратките посети. И тој е благодарен што одделот за човечки ресурси веќе го стори планирањето на годишните одмори на неговите раководители на филијали. Секако, вели тој, можеше да се направи повеќе. Но, статистичките часови се на задниот дел од вратот за нивните „гранки“. Состанокот, еднаш годишно, е кулминација на неговата област работа. За неговиот голем мотивациски говор, тој собира цитати и примери неколку месеци пред големиот ден. Овој годишен говор е јадрото на неговиот успех во лидерството, вели тој.
Дури и раководителот на теренската служба на организација за продажба на софтвер ретко ги гледа своите вработени. Сепак, тој доброволно оди со особено важни или тешки клиенти и суши некои аквизиции. Неговото долгогодишно искуство му помага во ова. Тој исто така ги познава производите подобро од своите вработени и има поголема моќ да преговара за цени и услови. Тој се гледа себеси како решавач на проблеми, машалка што им помага на своите вработени да ги исполнат условите за затворање. „Момчињата“ го почитуваат. Некои од нив ги гледа неделно, други само квартално. „Сè додека бројките се точни“, вели тој, „да ги оставиме на мира!“ Ако се смени некој од неговите теренски работници, наскоро ќе му биде доделен нов. Тоа е единственото нешто што навистина му пречи. Додека новиот „не работи сам“ повторно, тие треба почесто да ги придружуваат и да им даваат совети. „Тоа е задачата за управување“, знае тој.
Структурата на гранките на многу големи компании и големата потреба за продажба на мобилни уреди, склопувања и сервисни единици создаде субкултура во која секое сериозно тврдење за лидерство стана фарса. Нивниот водечки принцип е ефикасното „самостојно возење“, аутистичен, штедлив функционер, кој се држи под контрола преку системот за известување. Режисерот Jamesејмс Камерон создаде херојски спомен за него во 1984 година со сагата Терминатор. Реалноста, сепак, не изгледа херојски.
Дефицитите за „рангирање“ се скапи
Не мора да бидете организациски експерт за да жалам за клучните деца од системите за гранки и теренски услуги. Многу од нив дури немаат идеја за тоа што им е забрането во лошите структури на управување. Но, дури и највисокото раководство троши малку размислување на прашањето колкав потенцијал губат секој ден поради недостаток на управување.
Само професионалниот лидер може да го обликува и контролира природното „рангирање“ во групата за перформанси. Неопходен е како катализатор за „рангирање“. Нејзината примарна активност не е само да создава групни ситуации за „рангирање“. Тој исто така треба да обезбеди информации и упатства за да биде веродостоен. Тој треба да испланира што треба да се испланира во секој случај. Тој мора да биде достапен за донесување одлуки. Тој исто така мора да ги разгледува и коментира резултатите на поединецот и групата од ден на ден. И секој ден треба да даде храброст, да покаже можности и цели, и последно, но не и најважно, да вози и да се движи.
Сите овие се конкретни активности за кои е потребно многу внимание и добра интелигенција, кои на вработените им даваат стандарди и безбедност.
Нема сомнение дека овие активности не треба да се практикуваат од време на време, не повремено или по потреба, туку што е можно повеќе дневно и барем во присуство на целата соодветна група за да можат да го развијат нивниот ефект. Овој ефект може да се докаже математички: професионално управуваната група е далеку супериорна во однос на ненасочената група во скоро сите параметри на изведбата. Ако вклучите количина, време и квалитет под капацитетот на именителот, се појавуваат разлики од над 25%. Нема експерименти и истражувања што некогаш дошле до поинаков заклучок.
Наспроти овој факт, од време на време се појавуваат доста ефективни контра-мислења, кои, сепак, сè уште не ја докажаа нивната кохерентност. Сонот за претприемачки вработен се покажа како илузија исто како и утопијата на високо-расположениот само-реализатор. Овие меурчиња од сапуница од самопрогласените индустриски реформатори одамна пукнаа. Тие сè уште потсетуваат на падот на перформансите слично на свлечиште што следеше по воведувањето на автономна, непосредна групна работа. Таа се потсетува и на поплавата од проблеми со квалитетот што срамно го удави првично признатото слабо управување.
Некогаш демонизираната „хиерархија“ постепено се врати во погодените компании, што може да се преведе како „свештеничко правило“, но значи нешто сосема друго, имено структура во форма на пирамида. Како и да е - повторно ќе работи. Сепак, системите за гранки и служби на теренот сè уште заостануваат далеку зад оваа нормалност. За да се компензира, така да се каже, беше пронајден шик нов термин за изолирани вработени и лошо управување: виртуелен. Тие работат во „виртуелни групи“. Тоа звучи модерно и добро и ја покрива мизеријата на дезориентирана индивидуална работа. Она што некој треба да го замисли со „виртуелен менаџмент“ го разбира само некој што навистина знае дека виртуелното значи „како да е“ на германски. Она што се подразбира, се разбира, е дека вработените, кои се поставени далеку едни од други, се водат „како да“ стојат заедно во една просторија. Во реалноста, сепак, премногу често се нуди само формална пантомима за управување.
Навистина виртуелното управување ги промовира перформансите
Сигурно обучените, искусни оловни волци во локалните групи за изведба имаат малку потешкотии во водењето такви виртуелни групи. Поголемиот дел од времето, задачата им е позната како пропратен ефект на управување со проекти. Најважните методи и „вештини“ на виртуелното лидерство доаѓаат од организацијата на проектот - пред сè, конференцискиот повик денес. Тој го поврзува водачот ефикасно и ефтино со неговата група. Онаму каде организациските генијалци како што се Стауфер Федерико Секундо, Николо Макијавели, Јакоб Фугер или Георг фон Фрундсберг мораа буквално да брзаат за здравје и живот за да ја постигнат основната густина на контакт со својот народ, технологијата сега нуди погодни решенија.
Конференцискиот повик со или без видео може да се постави со претплата без забележителен напор. Секојдневниот 30-минутен контакт на почетокот или крајот на работата убедливо го компензира физичкото присуство и во секој случај им нуди на вработените повеќе од „чувствувано водство“. Дури и скептиците по неколку телефонски состаноци учат дека електронската рутина за состаноци е обврзувачка и корисна за сите учесници. А, водачот наскоро знае дека, како на „вистински“ состанок, важно е содржината и формулацијата. Како и со секој водач на група, од клучно значење е рутината на конференцијата да се придржува до сигурно и на пресметлив начин - без исклучок на време со целосно присуство (без замени) и кратки минути во рок од еден час.
Најмногу, подготвителното и следното поттикнување со текстови, табели и илустрации што можат да го надополнат телефонскиот контакт преку е-пошта доколку е потребно, се навикнува. Фактот дека може да се научи повеќе од водечките виртуелни групи отколку од некои комплексни семинари за управување е голема предност да се биде заедно преку телефон. На пример, сфаќањето расте многу брзо дека состаноците со повеќе од десет луѓе не се само досадни, туку и не се многу профитабилни. На теоретското прашање за управувачката маргина може да се одговори само преку телефонска пракса. И фактичката слабост на обичните жалби, општите барања и опомени никаде не може да се доживее толку интензивно како на групниот телефон. Особено помалку искусниот менаџер многу брзо учи од телефонската реакција да се справи ретко со спецификациите и целните договори и да постави поконкретни прашања.
Техничката удобност при контакт го прави премногу лесно да се заборави дека виртуелниот менаџмент е многу подиректно зависен од специфично фактичко и ситуациско знаење од „нормалното“ управување. „Виртуелното“ лице не само што треба да биде запознаено со работните процеси, работната опрема и методите на неговата група, туку му треба јасна слика за околината, вештините и можностите на секој поединечен член на групата. Физичкото растојание не го олеснува разликувањето на тестираните перформанси од селата Потемкин - но тој и онака ќе мора да го активира своето 6-то сетило: Во виртуелни групи, искушението да се помине со измама и маскирање може да стане огромно. Таму каде што обично може да биде доволно едноставно да климате со глава за извештајот, таквата великодушност во виртуелната група би имала трајни последици.