10-те улоги на менаџер Што навистина прави менаџерот

10-те улоги на менаџер

Никогаш повеќе не пропуштајте статија од Даниел Деланк

Менаџерите имаат многу одговорности што не можат едноставно да ги пренесат затоа што само тие ги имаат релевантните информации. Како резултат, тие обично се преморени и принудени лошо да ги извршуваат задачите. Задачите на менаџерот можат да бидат поделени во десет различни улоги, кои произлегуваат од неговиот авторитет и неговиот статус и се поврзани едни со други. За да го направат управувањето поефикасно, компанијата и менаџерите можат да преземат мали, но многу моќни мерки.

Препорачај
Да се притисне
PDF
"> Урл
Ксинг
LinkedIn
Твитер
Фејсбук
Повратни информации

Задачите на менаџерот се разновидни.
Фото: fizkes - shutterstock.com

Кога станува збор за управувањето, кое се фокусира на напредокот и промените, основното прашање што треба да се реши е: Што прави еден менаџер? Како можеме да го научиме управувањето без да имаме соодветен одговор? И, како можеме да дизајнираме системи за планирање и информации - или да ги подобриме практиките за управување? Дури и менаџерите не секогаш знаат што е поврзано со нивната работа.

Менаџер или извршен директор?

Најголемата разлика е во тоа како ги мотивираат луѓето кои работат за нив или кои ги следат. И како тие го поставуваат тонот за повеќето аспекти на нивното работно опкружување. Во теорија, менаџерите имаат вработени кои известуваат кај нив и нивната работа е да планираат, организираат, координираат и контролираат. Менаџерите, пак, имаат вработени кои ги следат и нивната работа е да ги инспирираат и мотивираат.

Дури и ако овие разлики постојат во теорија, не е можно во пракса да се одделат управувањето и лидерството толку лесно едни од други. Ако внимателно ги разгледаме активностите на менаџерот, станува јасно дека не станува збор само за планирање, организирање, координација и контрола. Тоа е основната идеја во студиите и во написот на Х. Минцберг со наслов „Раководството на менаџерот: фолклор и факт“, објавено во списанието за управување „Харвард бизнис ревју“. Авторот ги набудувал менаџерите во нивната секојдневна работа и давал доста интересни изјави што треба да ги имаме предвид кога станува збор за работата на менаџерот.

Менаџерите се справуваат со постојан потоп на повикувачи и електронски пораки од утро до вечер. Паузите за кафе и ручек се неразделно поврзани со работата и обично се случуваат во присуство на колеги. Менаџерите се посветени на справување со напливот на тековни информации и се чини се навикнаа на сопствениот обем на работа.

Студија на трговско списание, која разгледуваше менаџери од средно и горно ниво, откри дека менаџерите можат да работат само половина час или повеќе нон-стоп еднаш во два дена.

Зошто гласините се важни

Покрај тоа, на менаџерите често им се кажува да поминуваат повеќе време за планирање и делегирање и помалку време за средби со клиенти и учество во преговори. Сепак, добар менаџер организира сè однапред, а потоа седи назад за да реагира на непредвидени ситуации, одвреме-навреме. Во исто време, негова работа е да повика „меки“ надворешни информации, кои обично му се достапни само заради неговата позиција, и да им ги пренесе на своите вработени.

Друг интересен факт од публикацијата на Х. Мицберг е дека менаџерите трошат над 66 до 80 проценти од своето време на вербална комуникација, додека содржината по пошта се смета за непотребна во повеќето случаи. Друга причина за огромната количина на дојдовни е-пошта е што само 13 проценти од испитаните е-пошта содржеле тековни информации што биле технички релевантни и корисни. „Тешката“ информација се користи за идентификување на проблеми и можности и за развој на модели. Спротивно на тоа, „меките“ информации како озборувања, гласини и шпекулации се ценети затоа што се актуелни. Вторите се всушност поважни за менаџерите, бидејќи тие можат да се користат во процесите на донесување одлуки.

„Денешните озборувања се утрешни факти - затоа менаџерите сакаат радио во ходникот. Х. Минцберг

Друг важен аспект на работата на менаџерот е дека процесот на донесување одлуки останува непроменет со години. Влијанието и поддршката на технологијата на начинот на работа на менаџерот е минимална. Гледајќи ги фактите, можеме да видиме дека работата на менаџерот е тешка. Менаџерите имаат многу одговорности, но тие не можат едноставно да ги пренесат своите задачи затоа што само тие имаат ексклузивни информации. Како резултат на тоа, тие се преморени и можат само со половина срце да ги извршуваат задачите.

Десетте „улоги“ на менаџер

Три од улогите произлегуваат директно од овластувањата за издавање упатства и статусот на менаџер. Овие вклучуваат основни меѓучовечки односи:

Шеф на фигура: Менаџерот секогаш мора да ги исполнува службените должности, од кои некои се рутински, вклучуваат мала комуникација и често не вклучуваат важни одлуки. Како и да е, тие се важни за непречено функционирање на една организација и не можат да бидат изоставени.

Лидер: Некои од постапките на лидерот вклучуваат управување со луѓе, вклучително и вработување и обука на вработени. Од друга страна, постојат индиректни задачи како мотивирање и охрабрување на вработените.

Мрежар: Дури и ако тоа ретко се вели, еден менаџер поминува исто време со врсници или други луѓе надвор од неговиот оддел, како и со неговите вработени.

Обработката на информациите и комуникацијата се основни делови од работата на менаџерот. Минцберг опишува три улоги што имаат врска со информативните аспекти на неговата работа.

Екран на радар: Менаџер треба постојано да бара информации, да разговара со лица за контакт и подредени вработени и да снима информации што ги добива само преку неговата лична мрежа.

Испраќач: Дисеминација на информациите добиени од менаџерот за подредени вработени кои немаат друг пристап до нив.

Говорник: Менаџерот како претставник кој испраќа информации до менаџерскиот тим на неговата организација.

Бидејќи информациите се основа на одлуките, Минцберг опишува четири лидерски улоги кои влијаат на менаџерот како донесувач на одлуки.

Претприемач: Во оваа улога, менаџерот се обидува да донесе подобрувања во одделот. Тој ја поддржува адаптацијата кон променливата околина.

Решавач на проблеми: Менаџерот реагира на промените кои се претежно надвор од негова контрола. Ваквите ситуации се неизбежни затоа што никој не може да ги предвиди сите последици што ќе следат со преземените активности.

Алокатор на ресурси: Како алокатор на ресурси, менаџерот треба да одлучи кој што ќе добие. Тој исто така одобрува важни одделенски одлуки пред да бидат спроведени.

Преговарач: Преговорите се составен дел од работата на менаџерот, бидејќи тие се овластени и ги имаат потребните информации за да и доставуваат ресурси на организацијата во „реално време“.

Може да биде доста тешко да се одлучи која улога да се игра, особено затоа што овие десет улоги на управување се поврзани и формираат единица за управување. Како гледиште, ова може да биде потенцијален проблем за менаџерскиот тим бидејќи бара тимска работа со членови кои дејствуваат како единица за да бидат ефикасни.

На менаџерите им се потребни специјалисти

Перформансите на менаџерот зависат од тоа колку добро може да се справи и да реагира на притисоците и конфликтите на работа. Менаџерот мора да биде способен да се справи и да ја реши дури и најтешката ситуација. Конфликтните области на менаџерот вклучуваат единствена сопственост на информации, дилема за делегирање задачи и проблеми при работа со специјалисти за управување.

Ако менаџер одлучи да ја напушти компанијата, тој ги зема сите информации и знаење со себе. Компанијата или менаџерот треба да спроведат ефективно управување за да избегнат губење на информации. Доколку менаџерот може систематски да разменува ексклузивни информации со своите вработени на состаноци или неделни брифинзи, загубата на информации би била минимална. Како резултат, времето што беше искористено за ширење на информации повторно се надополнува со тоа што им се дозволува на своите вработени да донесат поефикасни одлуки со достапните информации.

Друг проблем што би довел до неефикасност би се појавил доколку менаџерот посвети подеднакво внимание на сите задачи, без оглед на нивната важност. Менаџерите треба да бидат самостојни и да ја гледаат големата слика. Само на овој начин тие можат да го поделат своето внимание во зависност од важноста на различните задачи. Со цел да се создаде оваа сеопфатна слика, менаџерите можат да ги надополнат своите модели со помош на специјалисти. Специјалисти можат да им помогнат на менаџерите, на пример, со анализа на информации, следење на проекти и развој на модели кои помагаат при одлуки и дизајнирање на планови за итни случаи. За ова навистина да работи, менаџерите треба да споделуваат информации, додека специјалистите треба да научат да се прилагодуваат на потребите на менаџерите. Во овој случај, тоа би значело фокусирање на темпото на работа и флексибилност, отколку на совршенството на моделот. Поефикасните менаџери осигуруваат дека должностите се претвораат во придобивки.