Авторот од Ханс-Баклер-фондација Ханс-Баклер-Страже 39, Дизелдорф - PDF бесплатно преземање
Авторот проф. Д-р. Хајнц-Јирген Клепциг: Дипл. -Инг. (Машински инженеринг); Дипл.-Виртшафтс-инг. Д-р рер. столб. (Универзитет во Карлсруе (ТХ)). Професионална позадина: инженер за одржување (САД) и долгогодишно искуство во меѓународно тргување со суровини. Консултант/извршен директор во групата компании Киенбаум, како и привремен менаџер. Професор по деловна администрација/логистика на Универзитетот за применети науки во Аугсбург. Публикации за управување со процеси, управување со финансиски синџир на снабдување, управување со обртни средства, меѓу другите. 2018 година од Ханс-Баклер-Штифтунг Ханс-Баклер-Страже 39, 40476 Дизелдорф www.boeckler.de Посно управување во пракса од Хајнц-Јирген Клепзиг е лиценцирано според Атрибук на Криејтив комонс 4.0 (ОД ШТО). Оваа лиценца дозволува уредување, репродукција и дистрибуција на материјалот во кој било формат или медиум за која било цел, вклучително и комерцијални цели, под услов авторот да биде именуван. (Текст на лиценцата: https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/de/legalcode) Условите на лиценцата Криејтив комонс важат само за оригинален материјал. Повторна употреба на материјал од други извори (обележано со повикување на изворот) како на пр Б. на дијаграми, слики, фотографии и извадоци од текст може да бараат дополнителни дозволи за употреба од соодветниот носител на права. ISSN 2509-2359
КЛЕПЦИГ: ЛИН УПРАВУВАЕ ВО ПРАКТИКА 3 Содржина Предговор. 4 Вовед. 4 1. Посно управување: Цели, елементи, алатки. 7 2. Консолидација и понатамошен развој на концептот Lean. 22 3. Посно управување во литературата и практиката: преглед. 28 3.1 Резултати од интервјуто. 28 3.2 Принципи на Тојота. 30 3.3 Кутија со алати. 31 3.4 Ревизија. 32 3.5 Стратегија. 35 3.6 Промена. 35 3.7 Проток. 35 4. Привремен заклучок: Посни пристапи и слаби точки. 37 5. Мерење на чистата успешност. 41 5.1 Мерење на C2C. 42 5.2 Мерење на паричните текови. 42 5.3 Мерење на поврат. 42 5.4 Распоредување на трошоците. 47 6. Привремен заклучок: Пристапи кон мерење на слабиот успех и слабите точки. 50 7-ми заклучок. 52 Додаток: Практични помагала. 54 Листа за проверка на описот на проектот. 54 Патоказ за проектот Lean Management. 56 Список на кратенки. 58 Индекс на предмет. 59 Библиографија. 61
КЛЕПЦИГ: ЛИН УПРАВУВАЕ ВО ПРАКТИКА 6 Поточно: Проектите за посно управување се инвестиции. Но, кој каде мери и како се враќа? Во продолжение, ќе ги разгледаме оригиналните карактеристики, како и понатамошниот развој, честите камен на сопнување во употреба и алтернативите за мерење на успехот во чистото управување.
КЛЕПЦИГ: ЛИН УПРАВУВАЕ ВО ПРАКТИКА 11. Сл. 3 Доставете анализа/одредници за избрани индустрии Извор: ХипоВереинсбанк: Индустрија и анализа на репери. Август 2017 година Сл. 4 C2C во споредба на индустријата Просечно траење на капиталот врзан за 2012 година на 61 ден Извор: Студија за нето обртни средства на Mazars Cash Radar (2014) Минхен
КЛЕПЦИГ: ЛИН УПРАВУВАЕ ВО ПРАКТИКА 14 Сл. 5 Посно управување како двигател на перформансите Извор: Клепциг, сопствена илустрација Охо објаснува дека сака да ги скрати процесите со намалување на времето што не додава вредност. Неуспехот да се додаде вредност е отпад. Муда е јапонски збор за отпад, кој во меѓувреме се најде во вокабуларот на германските посни експерти. Мудата се јавува кога се трошат ресурсите и не се создава соодветна вредност. Причините за појава на муда, а со тоа и приодите за намалување на мудата се наоѓаат во процесите на изведба со: Хиперпродукција. Време на чекање. непотребен транспорт. непотребно уредување. непотребни акции. неефикасни процеси. неисправни производи/услуги
КЛЕПЦИГ: ЛИН УПРАВУВАЕ ВО ПРАКТИКА 21 - Целта е да се намали времето на пропусна моќ со цел да се подобри протокот на пари - Рачката за подобрување се применува кога ќе се најде отпад. Отпадот не додава вредност за клиентот. Значи, постои експлицитна ориентација кон клиентите - подобрувањата се рефлектираат во монетарните вредности.
КЛЕПЦИГ: ЛИН УПРАВУВАЕ ВО ПРАКТИКА 26 - Генчи Гембутсу, што во основа значи: Одете до изворот за да ги пронајдете информациите за правилна одлука, потоа изградете консензус и постигнете ги целите што е можно побрзо. За подобрувања во производството, на пример, ова значи дека одите на местото каде што се работи и да ги добиете основните информации директно на самото место. Системот за производство на Toyota TPS влијае на целата компанија. Целта е да се подобрат перформансите во однос на квалитетот, трошоците, услугата за испорака, животната средина и безбедноста (Слика 11). Сл. 11 Систем за производство на Toyota TPS Извор: Toyota Material Handling (н.д.) Системот за производство на Toyota и неговата важност за бизнисот. о.о. http://www.pdf.toyota-forklifts-info.de/broschuere_tps.pdf Ова се постигнува преку двата столба „Само-во-време“ и „idидока“. За фино усогласување на процесите во смисла на ЗИТ, отпадот се намалува, времето на циклусот се оптимизира и побарувачката се контролира преку Канбан.
КЛЕПЦИГ: ЛИН УПРАВУВАЕ ВО ПРАКТИКА 33 одговара на ревизија. Се заснова на прашалник со важни посни критериуми и прашува за нивото што е постигнато во компанијата. Следното е извадок од прашалникот 18 за областа на производствениот систем (Слика 16). Како по правило, компаниите не сакаат да дадат парични информации за чистото управување и резултатите од промената на перформансите. 19 Соодветно на тоа, квалитативните извештаи за напорот и придобивките и подобрувањето на релативните перформанси (на пр. Подобрување/залихи во%) на посни мерки се дадени во прашалникот испитани Апсолутните броеви (на пример, намалување на залихите) не се евидентираат. Оценувањето по критериум и резимето на проценките ги спроведуваат организаторите. Резултатот од евалуацијата им овозможува на компаниите вклучени да го одредат постигнатото посно ниво. Извонредноста во Lean е именувана како модел. 18 http: //www.automotive-lean- production.de/fileadmin/data/content/ www.automotive-leanproduction.de/2017/alp_fragebogen_2017.pdf 19 Причините можат да бидат различни, на пр. Тешка мерливост, криење информации од конкуренцијата, нема сигурни резултати
КЛЕПЦИГ: ЛИН УПРАВУВАЕ ВО ПРАКТИКА 34 Сл. 16 Прашалник: Награда за посно производство (извадок) Извор: http: //www.automotive-lean-production.de/ fileadmin/data/content/www.automotive-leanproduction.de/2017 /alp_questionnaire_2017.pdf
КЛЕПЦИГ: ЛИН УПРАВУВАЕ ВО ПРАКТИКА 36 Водечки принцип е: фокусот на протокот и намалувањето на времето на пропусност го истера отпадот. Мекл зема предвид дека во пракса, поради недостигот на ресурси кои секогаш преовладуваат во компаниите (особено исто така и кај слабите експерти), треба да се користат малку, но соодветни инструменти специјално за соодветниот случај со цел да се постигнат подобрувања што можат да се мерат во монетарна смисла. Вашето барање е сепак да го измерите протокот користејќи сметководство на проток (види Поглавје 5). Сл. 17 Рамка на вредносни текови Извор: Мекл К (2012) Размислете за проток: зошто проценките не функционираат. Lean Management Journal Vol. 2 Issue 4. Лондон, Велика Британија (превод на авторот)
КЛЕПЦИГ: ЛИН УПРАВУВАЕ ВО ПРАКТИКА 39 Сл. 18 Однос помеѓу создавање вредност, трошоци, отпад Извор: Клепциг, сопствена илустрација Сл. 19 ги опишува главните прашања што треба да се разјаснат при евидентирање на отпад. - Што е отпад? Муда = непотребен напор >> потрошувачка на ресурси. Вработен Машини и опрема. Опрема Материјал Енергија . - Од чија гледна точка? >> Надворешен клиент >> Внатрешен клиент - Во кои димензии се мери? >> монетарни вредности >> квалитет >> време >> други индикатори Сл. 19 Прашања за појаснување на темата отпад Извор: Клепциг, сопствена илустрација
КЛЕПЦИГ: ЛИН УПРАВУВАЕ ВО ПРАКТИКА 40 4. Давање приоритет на флексибилноста Пазарите се нестабилни. Затоа, флексибилноста е неопходна. Посната мерка како ЗИТ, сепак, има тенденција да ве направи понефлексибилни! Како и да е, предностите на ЗИТ може да се користат и да се постигне флексибилност, на пр. преку кратки времиња на поставување, тампон капацитет, вкрстена обука на вработените. Сенките на минатото честопати го попречуваат спроведувањето на посни мерки: распоредот, системите, објектите се поставени според традиционалните филозофи на производство. Планираните промени кон посно бараат компромиси, време и пари.
КЛЕПЦИГ: ЛИН УПРАВУВАЕ ВО ПРАКТИКА 43 Сл. 21 Економии на размери и економии на проток Извор: Клепциг, сопствена илустрација Последицата е дека со користење на вредности од традиционалното сметководство за перформанси на трошоци, одделните пресметки обично се вршат како поединечни случаи. Според основната идеја за чисто управување, вредноста за клиентот се создава заедно со процесите: вредносните текови. Треба да се намали отпадот во процесите. Посно сметководство (исто така: Сметководство на вредносен тек, сметководство на вредносни текови) ги разгледува вредносните текови. Овие можат, на пример, да содржат неколку производи со слични чекори на производство (Слика 22). Корисно е да се сними вредноста на протокот со помош на анализи на вредносни текови (мапирање на вредносни текови). Сл. 23 покажува пример.
КЛЕПЦИГ: ЛИН УПРАВУВАЕ ВО ПРАКТИКА 44 Сл. 22 Семејства на производи Извор: Maskell B, Baggaley B, Grasso L (2012) Practical Lean Accounting. 2ed, Boca Raton Fl (ознаки на авторот) Сл. 23 Анализа на вредносен проток (пример) Извор: Rother M, Shook J (2000) Учење да се види. Штутгарт
КЛЕПЦИГ: ЛИН УПРАВУВАЕ ВО ПРАКТИКА 45 Директните и индиректните трошоци поврзани со вредносниот проток се евидентираат за секој проток на вредност (слика 24). Сл. 24 Трошоци за вредносен проток Извор: Maskell B, Baggaley B, Grasso L (2012) Practical Lean Accounting. 2ed, Boca Raton Fl (превод на авторот) Врз основа на прометот поврзан со вредносниот проток, може да се креира сметка за добивка и загуба (P&L) за вредносната струја (Слика 25). Сл. 25 Изјава за успех на проток на вредност Извор: Maskell B, Baggaley B, Grasso L (2012) Practical Lean Accounting. 2ed, Boca Raton Fl (Марко на писателот)
КЛЕПЦИГ: ЛИН УПРАВУВАЕ ВО ПРАКТИКА 46 Основните клучни фигури по вредност на проток се сумирани во (главно) неделен извештај за играта (Резултат на кутија, слика 26). Сл. 26 Извор на оценка за вредносен тек: Извор: Maskell B, Baggaley B, Grasso L (2012) Practical Lean Accounting. 2ed, Boca Raton Fl Тука, клучните бројки се сумираат според - клучните фигури на работењето (ориентирани кон процесот) - клучните фигури поврзани со капацитетот (употреба на користените машини и системи) - бројките на клучните финансии (особено од протокот на вредности P&L) и нивните постигнати или планирани вредности за поединецот Недели. Овој извештај за неделен натпревар генерално може да се користи за мерење на перформансите на вредносен проток, но особено за подобрувањето преку посни иницијативи.
КЛЕПЦИГ: ЛИН УПРАВУВАЕ ВО ПРАКТИКА 48 Сл. 28 Матрица за загуба Извор: Klepzig H.-J. (2014) Оперативен капитал и паричен тек. 3-то издание, Визбаден Во чекор 4, трошоците за загуба се утврдуваат за главните причини за загубата од чекор 3. Во чекор 5, методите за намалување на причините за загубата се составени за овие суштински производители на предизвикувачки загуби. Во чекор 6, се утврдуваат трошоците за користење на методот за намалување на загубите. Чекор 7 ги бележи филтрираните цели за подобрување и придружните проекти за подобрување, чиј напредок на подобрувањето се следи по временската оска t. Со распоредувањето на трошоците, постои систематски пристап за управување со трошоците што конкретно ги евидентира трошоците за загуба и ги адресира причините за загубата. Тоа е сосема практично и се користи во опишаната форма, на пр. се користи во Унилевер или Фиат. Сепак, пристапот првично бара значителна количина на подготовка (обука на вклучените вработени)! Со своите 7 чекори и матрици, тој сè уште има голем напор за проект. И, конечно, тешко дека ќе биде транспарентно за многу вработени
КЛЕПЦИГ: ЛИН УПРАВУВАЕ ВО ПРАКТИКА 49 многу тешко да се објасни како тежок и тежок. Затоа, некои компании се ограничуваат на запишување на приоритетите на загубите и нивно обработување со користење на матрицата на загуби. Подобрувањата потоа може да се видат од критериумите на матрицата на загуба. Тогаш не е можно парично снимање на трошоците за загуба и нивно намалување.
КЛЕПЦИГ: ЛИН МЕНАМЕНТ ВО ПРАКТИКА 53 Она што се мери се почитува е реченица од практична деловна администрација. За посни иницијативи, ова значи дека мора да бидат дефинирани мерни димензии насочени кон целта и специфични за компанијата. Монетарните клучни фигури или други метрики со индиректна монетарна референца се неопходни доколку се постигне првичната цел на чистото управување: дебела готовина преку чисто управување! Што друго?
КЛЕПЦИГ: ЛИН УПРАВУВАЕ ВО ПРАКТИКА 54 Додаток: Список за акција за проверка Опис на проектот Добар почеток е половина од работата. За проект со чист менаџмент, ова значи собирање на основните информации за почетната точка и насоката на проектот на почетокот на проектот. Сл. 31 дава список со 6 точки како помошно ориентирање за собирање и сортирање на основните информации. Листата за проверка треба особено да обезбеди транспарентност за реалните цели и напрегања на проектот (сп. Рецепти за слабеење во Поглавје 3), како и за актерите и засегнатите.
КЛЕПЦИГ: ЛИН УПРАВУВАЕ ВО ПРАКТИКА 55 Сл. 31 Листа за проверка од 6 точки за опис на проектот Извор: Клепциг, сопствена илустрација заснована на Стам М (1999) Решавање проблеми во тим. Офенбург
Сл. 32 Распоред на проектот за управување со посно Извор: Клепциг, сопствена илустрација КЛЕПЦИГ: ЛИН УПРАВУВАЕ ВО ПРАКТИКА 57