Дигитална трансформација Кој се плаши од црниот лебед на искуството на клиентот - совет,
Се разбира, претпочитаат едноставни одговори.
Свен Кербер објасни во неколку статии зошто се неопходни нови опции за навигација во сложениот свет. Андреас Клуг (ITyX) препорачува на давателите на услуги за услуги на клиентите во својата нова бела книга „Успешни во дигиталните промени“ да го доведат во прашање нивното гледиште.
Првиот чекор: прифати постоење на црни лебеди.
Ја потврдувам проценката на Андреас Клуг дека знаците на фундаментални промени во искуството на клиентите веќе долго време се присутни.
во Управување со договор постојат даватели на услуги како „Абоаларм“ кои им помагаат на потрошувачите да ги откажат претплатата и договорите - без да мора директно да соработуваат со соодветните компании. Новите провајдери веќе долго време го олеснуваат тоа Финансиско планирање и администрација. Ова ја намалува зависноста од услугите на самите банки (пример: апликацијата Е-ПОСТ Контопилот). Fileee го носи дигитализација и автоматско оценување на документи директно во џебот на потрошувачот.
Клуг со право ги гледа мобилните уреди, вештачката интелигенција, Интернет на нештата и облакот како главни двигатели на овој тренд, што ги прави класичните повикувачки центри и БПО да изгледаат старо.
Преиспитајте го предлогот за вредност за потрошувачот
Неговите препораки се ефтини, но не се тривијални за спроведување:
- Анализирајте го вашиот деловен модел
- Поставете го курсот за инфраструктура, докажана за иднината
- Создадете простор за промена на вашата перспектива
За мене, инфраструктурата е само на крајот од процесот на промена. Ако на ова се гледа како камен-темелник премногу рано, тоа може брзо да го блокира погледот.
Бидејќи анализата може да се одвива под погрешни аспекти ако прегледот не е проширен претходно и не се дозволени нови перспективи.
Граници на анализа
Луѓето конструираат можна иднина од минатото искуство. Авторот Насим Николас Талеб зборува во својата книга „Црниот лебед: моќта на многу неверојатни настани“ за тројството на недоразбирање на историјата и нејзиното влијание врз сегашноста:
1. Илузија на разбирање на тековните настани
„Да, тоа е тоа“ и колку повеќе луѓе се на исто мислење, толку тоа е повеќе зајакнувачко. Пример за ова е постулатот дека класичната услуга за клиенти е мртва со социјалните мрежи, т.е. никој повеќе не сака да остварува повици.
2. Ретроспективно искривување на историските настани
Нема фактички извештаи, сите овие се само приказни:
„Човек доживеа искуство, сега ја бара приказната“ (Макс Фриш во „Mein Name sei Gantenbein“)
Хари Васерман во гореспоменатата група за дискусија на CCW 2015 рече: „Имаме навидум бесконечен проблем со јачината на звукот“ и неговите клиенти го прашуваат само за класичните канали. Важноста што му ја дава на ова искуство, имено дека тој го прогласува социјалниот ЦРМ за незначителен возбуда, е нејзината приказна. Воопшто не може да биде објективна вистина.
3. Преценување на фактички информации во комбинација со преценување на интелектуалната елита.
Тука ги гледам статистиките и нивното толкување како типичен извор на информации. Тие често се користат за проценка на моменталната состојба и за предвидување на идните случувања:
„Мојата класична метафора: Турција се храни 1000 дена - секој ден му потврдува на својот статистички оддел дека човечката раса се грижи за својата благосостојба„ со зголемено статистичко значење “. На 1001-от ден, Турција има изненадување “. (Талеб, во „Четвртиот квадрант: Мапа на границите на статистиката“, 2008)
Во своите четири квадранти, Талеб го споредува квалитетот на статистичката распределба на настаните (нормално/моќно) со квалитетот на резултатите постигнати преку нив:
дистрибуција значи статистичка дистрибуција и во која мерка единечните „дефлексии“ прават статистички релевантна разлика („моќност“) или не („нормално“). Нормално се залага за „Медиокристан“ кај Талеб, моќ за „Екстремистан“:
„Во Медиокристан, Исклучоци се случуваат, но не носат големи последици. Додадете ја најтешката личност на планетата на примерок од 1000. Вкупната тежина едвај би се променила. Во Екстремистан, исклучоци можат да бидат сè (тие на крајот, со текот на времето, ќе претстават сè). Додадете го Бил Гејтс на вашиот примерок: богатството ќе скокне за фактор> 100.000. Значи, во Медиокристан се случуваат големи отстапувања, но тие не се последични - за разлика од Екстремистан “.
Резултати се едноставни (мисирка: мртва/жива) или сложени. Развојот на пазарот е типичен пример за комплексни резултати - на пр. B. кои производи или услуги ќе преовладуваат.
Ловот по црниот лебед започнува ...
Концептот на црниот лебед е усвоен и од Дејв Сноуден од Когнитив Еџ. Во оваа многу густа претстава од ова многу интересно видео, големите кругови оддолу десно претставуваат црни лебеди: не многу чести, но со силен ефект.
Настани со поголема фреквенција и затоа помало влијание се прикажани горе лево. Според Сноуден, овие може да се предвидат добро со статистички методи - тие се „веројатни“. Со можни или веродостојни настани не може да се работи со статистички методи.
Таму каде што Талеб ја покажува само проблематичната област (четвртиот квадрант), Сноуден нуди решенија. Тој обезбедува алатки за лов на црните лебеди или за одбрана од нив - во зависност од вашата перспектива.
Постигнете стратешка агилност
Доколку компаниите прифатат дека неуспехот е неизбежен, логично е за нив да го заменат системот на цврстина со еден на отпорност. „Робусните“ компании се изградени за ефикасност што ја плаќаат со минимална флексибилност. БПО се одличен пример за ова. Еластичноста, од друга страна, ве прави флексибилни, но се плаќа со помала ефикасност.
Андреас Клуг го препорачува невозможното за БПО: продолжи да се фокусира на зголемување на ефикасноста и во исто време да стане „динамичен робустен“. Како може една компанија да инвестира во инфраструктура што е докажана за иднината (веројатно за дигитализација и автоматизација, т.е. зголемување на ефикасноста) без да се изгуби флексибилноста?
Како компаниите стануваат поотпорни?
Истражувајќи ја непознатата територија со неколку, помали интервенции без да предизвикате поголем колапс („интервенции спаси-за-промаши“). Овие „тест балони“ треба да бидат направени за да летаат во посебен дел од организацијата, со цели различни од основната дејност.
Уште една шанса дека Еластичност да се зголеми се состои во воспоставување на социјални врски во организацијата, кои во исклучителни случаи можат да се активираат за непредвидени цели. Во смисла на сили за брза реакција со готови тимски улоги и јасен синџир на команда за итни случаи. Во итен случај, треба да може да се активира независно од лицето.
Спротивно на тоа, застанете на принципот на робусност Воспоставени стратегии кои навидум се неуспешни и добро испланирани, на прилично разнишани нозе и може да пропаднат колосално - доколку се појави црниот лебед.
Стратешка агилност Според Сноуден, од суштинско значење е компаниите да преживеат во сложениот свет. Мојот колега Свен Кербер ја презентираше поврзаната рамка за Cynefin во својата серија написи.
Статистиката за употреба на комуникациски канали е погрешна
Статистиката со задоволство се зема за да се потврди сопствената приказна за реалноста на комуникацијата со клиентите. За некои, бројот на употреби на социјалните медиуми во услугата за клиенти и со тоа нивната важност се зголемуваат, додека други го тврдат истото за јачината на повикот. Ефектите од мрежната економија се многу посложени.
Андреас Клуг, на пример, гледа ренесанса во пишувањето во комуникацијата со клиентите во својата бела книга, заснована на следната статистика.
На земјата и требаат нови деловни модели
Во својата бела белешка, Клуг покажува дека давателите на услуги за услуги на клиенти мора да воспостават нови деловни модели во време на дигитална трансформација - за да преживеат. Тој смета дека е потребно ова да се воспостави во форма на внатрешни почетни компании и одделени од претходниот бизнис.
Какви се овие нови деловни модели?
Според Клејтон Кристенсен, непушачите иновации овозможуваат нов, понизок сегмент на клиенти пристап до производи и услуги кои претходно беа достапни само за клиенти со многу пари или специјалистичко знаење.
А. нарушен деловен модел Според Кристенсен, барем во раните фази, ќе бидат вклучени помали износи на покриеност, помали сегменти на пазарот или поедноставни производи и услуги. Како прво, изгледа помалку профитабилно од постојните деловни модели.
Доколку етаблираните учесници на пазарот не сакаат да се „наведнат“, тогаш новите клиенти ќе бидат земени од други.
Тоа е деловен модел кој не е привлечен за компаниите во однос на постојните клиенти. Тие имаат тенденција да бидат послужени со покомплицирани и скапи иновации со цел на пр. Б. да се задржи маржата на придонесот висока. Кристенсен ја нарекува оваа невозможност да им служи на постојните клиенти со нарушувачки иновации кои „Дилема на иноваторот".
Можеби тоа го објаснува трендот кон услуги кои се приближуваат кон потрошувачот. Тие нудат услуги на крајните клиенти кои ги надминуваат оние на постојните, одделни компании и не се комерцијално интересни за нив.
Ова е можност за професионалци во услугата!
Доколку ОЈО се потпрат на фактот дека (големите) компании продолжуваат да бидат нивни клиенти, тие ризикуваат висок ризик. „Свиткување“ можеби е вредно.
Филеее е пример за нарушувачка иновација:
„Fileee е интелигентен, личен асистент за автоматско управување со сите хартиени и дигитални документи во еден систем. Со други зборови, комплетниот и целосно дигитален орман за поднесување на податоци за иднината, вклучително и лична помош што ги препознава самите структури и информации “.
Досега, давателите на решенија како ITyX им помогнаа на компаниите да ги класифицираат документите и да извлекуваат податоци. Fileee апелира до нов сегмент на клиенти: крајни потрошувачи. Дури и ако вистинската магија се случи само кога повеќе компании скокаат кај Филее, тоа е нарушен чекор (на кој му посакувам добар успех!). Тоа оди многу добро со препораката на Клуг во неговата бела книга:
„Во иднина, деловните модели мора строго да бидат осмислени и дизајнирани од перспектива на клиентот.
Самите производи или услуги не претставуваат црни лебеди.Само кога новите сегменти на пазарот запоставени од етаблирани играчи суштински го менуваат целиот пазар и постојните деловни модели почнат да се распаѓаат, црниот лебед кој никој не го очекуваше е таму.
„Нема ништо добро, освен ако не го сториш тоа“
Ново искуство со клиенти може да се испланира само во ограничена мерка; треба да се замисли, испроба и потоа да се отфрли или прошири. Ние во brightONE спакувавме случај со метод за ова. Има бела книга за позадината и можните решенија што ги презентирав во оваа статија.
Прашање: Немате кристално топче повеќе од мене, но каков е вашиот поглед на новата, паметна економија на услугите?