Прашање на лидерство Како да се разделиме праведно со вработените Тренери на КСИНГ
Портрет на зрел бизнисмен кој стои на подот во канцеларијата
Разделувањето на вработените кои повеќе не се вклопуваат во тимот е исто толку дел од работата на добар менаџер, како и вработувањето на нови вработени. Треба да ги следите овие чекори за разделбата да биде фер и за двете страни, па дури и за подобрување на сликата за вас и вашата компанија.
Jackек Велч, долгогодишен и легендарен екс-извршен директор на индустрискиот гигант Electricенерал електрик (ГЕ) го напиша правилото „20-70-10“, според кое најдобрите 20% од вработените („starsвездите“) во една компанија добиваат бонуси наградени, 70-те проценти во средина треба да бидат оспорени и охрабрени на најдобар можен начин, додека најслабите 10 проценти треба да бидат отпуштени. Ова беше практика и на ГЕ во САД за многу години.
Во Германија не е така лесно поради нашите законски регулативи - и тоа е добра работа. Но, тоа не значи дека не можеме или не треба да го раскинуваме договорот. Важно е разделбата да се одвива како „последно средство“, како последно средство и потоа што е можно поценето и социјално прифатливо.
Насилството и отпуштањата поврзани со однесувањето не се опции
Предуслов е дека менаџерот работи особено интензивно со немотивирани и недоволно перформанси вработени. Во овие случаи, „зафатен“ значи да одвојувате време, да гледате и да решавате конфликти постојано. Но, менаџерите често „немаат време“ за ова или не научиле да се справуваат со вакви ситуации. Како логична последица, многу претпоставени мислат само на патот преку отказ (поврзан со однесувањето) - поради законските прописи, познато е дека тоа е обично долг и мачен пат со неизвесен исход.
Друга стратегија што често се практикува е дека несаканите вработени се малтретирани, малтретирани и истрошени во надеж дека случајот со проблемот на крајот ќе заврши само по себе.Успехот е сомнителен на двата начина. Сепак, сигурно ќе страдаат имиџот на менаџерот и компанијата и расположението во работната сила, кои ја слушнале „тажната игра“.
Истражете ја причината
Најдобрата алтернатива и, секако, особено начинот на промовирање на сликата, е да се обидат овие слабо мотивирани вработени да бидат повторно поефикасни и продуктивни. Во првиот чекор, ова бара истражување на причината: Дали е самиот вработен, дали е привремена или трајна криза, дали е менаџерот, колегите, задачата или компанијата? Прашања што обично треба да се разјаснат во долгите дискусии.
Доколку менаџерот не успее или не е во можност да го стори тоа, може да бидат потребни внатрешни или надворешни консултанти или тренери да ги истражат причините и да развијат решенија и алтернативи. Надворешните тренери обично им е полесно да најдат нови начини затоа што тие често наоѓаат поголемо прифаќање од лице за внатрешен контакт и затоа што можат да ја разгледаат соодветната ситуација со поинаква перспектива. Фокусот оди во две насоки: Од една страна, на нови патеки во рамките на компанијата, со нови задачи, евентуално нови претпоставени и нови колеги, но и надворешно, ако стане очигледно дека не постои одржлив внатрешен пат.
Врати им ја довербата на вработените со недоволен перформанс
Кога гледате надвор, првиот чекор е повторно да му дадете доверба на вработениот во сопствените перформанси и да ги охрабрите да ја напуштат претпоставената зона на удобност, па дури и да размислат за чекорот кон непознатото. Ова е процес што трае одредено време, но искуството покажа дека е крунисано со успех во околу една третина од сите случаи. Поточно, тоа значи дека работникот, додека е сè уште вработен, започнува да се ориентира надворешно, може да ги напише своите први апликации и во најдобар случај дури и да добие нова понуда за работа. Во овој случај, вториот чекор е само да се преговара со старата компанија за условите за губење на старото работно место и сертификат.
Во случај на разделување: Исполнете ги условите за промена
За да може таквото одвојување да успее пријателски, компанијата не само што треба да биде претпазлива и инстинктивна во дискусиите со работникот однапред, туку и да биде подготвена да ја олесни промената преку придружен пакет мерки. Повеќето од нив - работодавците и вработените - размислуваат за висока отплата.
Ова не треба да биде. Покрај чистата отплата, постојат низа опции кои често се покорисни за работникот што заминува и не предизвикуваат дополнителни трошоци за работодавачот или воопшто не бараат - креативност е потребна.
Еве неколку примери:
- понудете изземање над времетраењето на периодот за договор за известување, со можност да го завршите ова рано и на кратко, доколку работникот најде нова задача; Заштедените месечни исплати се плаќаат како отпремнина.
- Понудете добронамерна привремена и последна референца за која работникот може да дава предлози за формулација.
- Договорете се за координирана формулација за одделување.
- Понудете „спринтер бонус“ како награда за брзо согласување со понудата за оставка.
- Дајте му на вработениот во заминување целата компанија и колективно договорени еднократни исплати за времетраењето на преостанатото вработување.
- Доколку е потребно, исплатете го преостанатото отсуство и не го неутрализирајте од отсуството.
- Доколку е потребно, воздржете се од враќање на трошоците за понатамошна обука.
- Ако вработениот сè уште нема ново работно место, но генерално е подготвен да се смени: Доколку е потребно, понудете обука за поддршка на апликации за полесно барање работа.
- И ако се изврши отплата на отпремнина: Прилагодете ги времето и модалитетите на отплатата според желбите на работникот во рамките на опциите за данок.
Сумирајќи, компаниите треба да размислат многу на својот репертоар кога преговараат со вработените кои се подготвени да се променат. Со оглед на периодичната „војна за таленти“, зголемената потреба компаниите да се прилагодат на предизвиците на пазарите, зголемената транспарентност на внатрешните процеси преку социјалните медиуми и зголемените побарувања за брендирање на работодавачите, придонесува и правичното раздвојување на вработените станува сè поважно - професионалноста во процесот е задолжителна.