Унилевер Една сопствена марка - менаџер магазин
мм:Г-дин Бургманс, пред неколку месеци Унилевер го купи конкурентот Бестфудс - компанија која, со толку добро познати и силни брендови како Кнор, Маизена или Хелман, постигна скоро половина од претходниот оддел за храна. Какви последици ќе има интеграцијата на толку голема и успешна компанија за прилично седативната корпоративна култура на Унилевер?
Промет од 6,4 милијарди марки низ целиот свет: Сладолед за начин на живот, лосион за нега на кожа и чај се претставени низ целиот свет
Се надеваме дека ќе успееме да и дадеме на целата група повеќе претприемачки дух.
мм: Сакате да кажете дека на Унилевер претходно се гледаше како самостоен организам.
Бургманс: Вистина е дека Бестфудс е одличен пример за многу претприемничка компанија. Ние сме многу внимателни да го пренесеме овој дух на Унилевер.
мм: Како ќе го направите тоа?
Бургманс: На пример за луѓето. Нашата идна дивизија за храна, која ќе ја наречеме Unilever Bestfoods, ќе ја водат 13 менаџери - 6 од нив од Bestfoods и 7 од Unilever.
мм: Зошто не и дадовте мнозинство на „Најдобра храна“ кога сте толку убедени во нивниот претприемачки дух? Или, во тој случај, ќе имаше немири во „Унилевер“?
Бургманс: Не е баш важно кој има мнозинство. Bestfoods е застапена многу фер во управувањето. Се обидовме да составиме ол-стар тим - најдобар од Унилевер и најдобар од Бестфудс. И токму така ќе го задржиме на ниво на националните подружници. Ова исто така важи и за нашата германска организација за храна, која во иднина ќе се вика и Унилевер најдобри храна.
мм: Дали купувањето на Bestfoods претставува признание дека Унилевер не може да расте самостојно?
Бургманс: Можеби тоа било случај порано. Всушност, нашиот промет се зголеми само за 2,2 проценти на годишно ниво во последните години.
мм: Малку посно.
Бургманс: Токму затоа ја формулиравме нашата стратегија за пат до раст. На пример, сега го рационализираме нашето портфолио на брендови. Досега работевме со 1.600 различни брендови во рамките на нашите 13 категории производи, како што се нега на коса или кожа, сладолед или чај. 1200 од нив ќе исчезнат, а со останатите 400 ќе растеме многу побрзо отколку порано. На овој начин сакаме да ја зголемиме стапката на раст на 5 проценти до 2004 година и нашиот оперативен резултат на 15 проценти.
мм: Откажувањето од 1200 брендови значи пред се загуба на продажбата.
Бургманс: Со 1200 етикети кои веќе не се достапни, ние остваруваме само 10 проценти од продажбата; останатите 90 проценти со 400 силни брендови. Овие се брзорастечки и многу профитабилни производи кои се број еден или два на нивните пазари. Во овој поглед, нема да има пад на продажбата и заработката - напротив.
мм: Со Bestfoods ја презедовте и марката Knorr, што е поголема од која било друга ознака на Unilever до сега - голем успех. Но, за разлика од Procter & Gamble или Nestlé, Unilever има неколку вистински глобални брендови.
Бургманс: На крајот на краиштата, две третини од нашите брендови имаат прекугранично значење. Последната третина е она што ние го нарекуваме локални скапоцени камења.
мм: Начинот на кој го ставате звучи одлично, но ние зборувавме за навистина глобални етикети. Прекугранична марка што може да биде важна во Холандија и Германија тешко го заслужува ова име.
Бургманс: Потребни ни се и двата типа на брендови, глобални и регионални. Глобалните брендови ни даваат глобален дострел и глобални економии на обем. Имаме локални корени преку локалните брендови. Комбинацијата од обете го прави најдоброто портфолио.
мм: Принудени сте да го кажете тоа - токму затоа што имате толку многу локални брендови.
Бургманс: Не, јас го велам тоа затоа што цврсто верувам во тоа. Локалните брендови се локални пријатели - и ни се потребни.
Со пет марки на маршот на освојувањето: Стратегијата за развој на патот беше специфицирана од седиштето во Лондон
мм: Procter & Gamble ги укина скоро сите локални брендови. И компанијата заработува подобро од „Унилевер“.
Бургманс: Може да биде. Но, ќе ви дадам пример за тоа како ги користиме локалните брендови. Нашата етикета за лична нега Dove беше достапна само во САД и Канада пред десет години. Денес Dove е достапна во 75 земји. Глобалното воведување ни олесни што од една страна имавме локални корени, од друга страна имавме глобални системи за да го размножуваме нашиот успех на другите пазари.
мм: Дали е полесно да се воспостави бренд за лична нега како Dove на глобално ниво отколку нов прехранбен производ?
Бургманс: Прашањето е погрешно. Одлучувачки фактор е дали некој производ треба да се смета како производ за живот или не. Брендовите за начин на живот се, на пример, нашиот сладолед од магнум или вода со мирис на Калвин Клајн. Таквите етикети полесно се управуваат на глобално ниво отколку производите што ги покриваат основните човечки потреби.
мм: Што чини глобалното лансирање на бренд за широка потрошувачка?
Бургманс: Тоа зависи од категоријата. Во секторот за лична нега е поскап отколку во секторот за детергент. А, воведувањето бренд за храна чини уште помалку. Во просек, глобалното посвојување би чинело 150 милиони УСД во првата година.
мм: Многу пари кога ќе погодиш флопот. Колку често Унилевер не успева?
Бургманс: Околу две третини од нашите иновации се многу успешни, преостанатата третина од новите лансирања ќе ги извадиме од пазарот по некое време.
мм: Кои критериуми ги користите?
Купена е најсилната: Нор, најголемата единствена марка со светска продажба од 5,1 милијарди марки, го презеде Унилевер од Бестфудс
Бургманс: Производот треба да се расипе дури и по две до три години, во спротивно нема да биде во согласност со нашата стратегија за раст. Сепак, бројките не можат секогаш да се толкуваат јасно и тогаш е тешко да се одлучи дали ќе го извадиме производот од пазарот или не.
мм: Во секој случај, тешко е да растете со иновации самостојно. Не ви е потребна аквизиција од областа на лична нега што ќе ве однесе понатаму со еден чекор, како што направивте со купувањето на најдобра храна во секторот за храна?
Бургманс: Прво, ние веќе сме еден од водечките даватели на услуги во секторот за лична нега. Второ, инвестиравме 25 милијарди долари во изминатите девет месеци. Прво, дајте ни две до три години да го свариме овој товар на билансот на состојба.
мм: Токму во овие две до три години веројатно ќе се случи големиот бран на консолидација во секторот за лична нега. Можеби ќе останете зад вас подоцна.
Бургманс: Консолидацијата за која зборувате трае 25 години; веројатно ќе се одвива малку подолго од само две години.
мм: Заинтересиран за Клерол, одделот за лична нега на Бристол-Маерс Сквиб за продажба со брендови силни како Herbal Essences?
Бургманс: Јас обично давам стандарден одговор на такви прашања: без коментар.
мм: Кои критериуми ги користите за да одлучите дали да купите компанија?
Бургманс: Како прво, мора да одговара на нашите 13 категории. Потоа ги разгледуваме потенцијалите за раст, јачината на портфолиото на брендот и изгледите за заработка. Сите овие критериуми беа брилијантно исполнети во Бестфудс, на пример.
мм: Надвор од вашите 13 категории производи денес, не гледајте области за раст во кои апсолутно треба да бидете застапени?
Бургманс: Во принцип, ние сакаме да се држиме до 13-те категории што ги дефиниравме. Сепак, ова вклучува некои групи производи во кои очекуваме многу силен раст, како што се чај, кулинарска храна, сладолед, нега на коса и кожа и дезодоранси.
мм: Зарем тоа не ја прави компанијата многу статична ако се држите до 13 категории? Што правите кога потрошувачите треба да се променат?
Бургманс: Не грижете се, ние веќе сме во можност флексибилно да реагираме на желбите на потрошувачите. На пример, ние дефиниравме главна категорија; што вклучува брендови од групи производи во кои веќе сме активни, како што е функционална храна, како што е нашиот нов, маргарин кој го намалува холестеролот „ПроАктив“. Ние ја нарекуваме оваа област "Здравје и благосостојба".
мм: Звучи многу трендовски.
Клиентите се намалуваат - групата се зголемува: Со производи како високо-технолошкиот маргарин „ProActive“, Унилевер сака да ја зајакне областа на „Здравје и благосостојба“
Бургманс: Зад ова стои нашиот проект за предвидување. Пред три години испративме 30 млади луѓе како извидници низ целиот свет. Тие патуваа половина година низ Европа, Северна Америка, Кина и Индија и идентификуваа три главни трендови низ целиот свет: потребата на луѓето за благосостојба, за задоволство и за она што ние го нарекуваме квалитетно време на англиски јазик; оваа трета желба произлегува од дилемата дека многу луѓе имаат се повеќе пари, но сè помалку време.
мм: Која корист ви се овие наоди?
Бургманс: Ние се обидуваме да ги усогласиме нашите нови производи со овие потреби. За благосостојба имаме анти-холестерол маргарин или производи за слабеење од „Слим Брст“, за задоволство имаме вкус на сладолед „Магнум“ или „Кремисимо“ и ја исполнуваме желбата за квалитетно време со кулинарски готови јадења. Очекуваме најсилен раст од ваквите производи. Нашето истражување и развој очигледно оди во оваа насока. Таму лежи иднината.