Бизнис лекции научени од дигиталната револуција произведена во медиумите - списание „Кариера“
Јас сум претседател на швајцарскиот весник Ле Темпс. Основана е во 1998 година, шест месеци пред појавата на Гугл и шест години пред појавата на Фејсбук (во 2004 година). Во тоа време, удел од 32,7% од вкупната рекламна потрошувачка беше пласиран во весниците. Денес, овој процент падна на 9,4%.
Во меѓувреме, во последните две децении, процентот на вкупни трошоци за рекламирање на дигитални платформи се зголеми од 2,1% на 38,6%. Гугл и Фејсбук се дестинациите на кои одат над 60% од „дигиталното“ трошење рекламирање, а 68% удел во буџетите е насочен кон мобилни платформи.
Првиот паметен телефон беше лансиран во 1999 година, iPad една година подоцна, а iPhone ја прославува својата 10-годишнина во 2017 година. Овие мобилни уреди го сменија светот и сите се помлади од Ле Темпс. Денес, возрасните Американци поминуваат 10 часа и 34 минути на ден пред екранот. Не е изненадувачки што огласувачите се движат таму каде што е пазарот, а пазарот се повеќе се наоѓа на Интернет.
Првата лекција што може да се научи од дигиталната револуција во медиумите е дека нарушувачките промени се случуваат многу, многу брзо. Во минатото, различни видови медиуми не се покажаа како реална закана едни за други. Телевизијата не го уништи радиото; Интернетот не ја уби телевизијата. Но, новите учесници на пазарот, дигиталните плеери, достигнаа доминантна позиција за само неколку години. Вкупните приходи од рекламирање останаа приближни исти, но новите учесници брзо го зедоа лавовскиот дел.
Зошто издавачките куќи што издаваа весници не реагираа побрзо? Бидејќи заканата дојде од друга индустрија: технологија. Како и во другите сектори, играчите - издавачките куќи - беа преокупирани да се натпреваруваат едни со други и не гледаа закана од Силиконската долина што демне и демне околу нив.
Земете компјутерски облак како пример. Лидер во овој бизнис денес е мрежната малопродажба Амазон, а не ИТ компанија. Слично на тоа, Google е тој што ја започна револуцијата во автомобилите што управуваат самостојно, а не познатиот производител на автомобили General Motors. Лидерите на компаниите секогаш треба да гледаат подалеку од нивните познати хоризонти. Ова е втора лекција.
Третата лекција е дека дури и ако некој иновативен производ обично успее да ги канибализира поранешните успешни приказни, „крадејќи ги“ од продажбата што ја привлекувале дотогаш, тоа не значи дека ќе ги искорени во тоталитет. Дали „хартијата“ ќе умре? Најверојатно не. Продажбата на електронски книги, најверојатно нарушувач на печатењето, стагнираше во последните две години. Читањето на печатена книга на хартија останува јасно и негувано искуство, за кое потрошувачите се подготвени да платат.
Сепак, самото искуство со читање на „хартија“ поверојатно е да се случи во различно време - за време на викендот - додека дигиталното прелистување има тенденција да преовладува во текот на работните денови. Секој деловен модел треба да се прилагоди за да одговара на промената на преференциите на потрошувачите. Оние што ќе го прилагодат својот деловен модел ќе преживеат. Оние кои немаат шанси.
Во секој случај, од суштинско значење е компаниите да ги задржат својот идентитет и основните вредности кога се прилагодуваат на нарушувачките промени. Кога Кока Кола лансираше Нова кока-кола во 1985 година, потрошувачите реагираа со гнев и револт, дури формирајќи протестни групи. Тоа беше „најголемата грешка во маркетингот на векот“, вели извршниот директор на Кока-Кола, Роберто Гоизуета во тоа време. Компанијата брзо возврати и, за помалку од 3 месеци, се врати во оригиналната формула, повторно започнувајќи ја под името Classic Coke.
Лекцијата што треба да се научи тука е дека компанијата значи повеќе од производот што го произведува; е бренд. Точно е дека брендот припаѓа на компанија - барем законски и финансиски - но емотивно им припаѓа на потрошувачите. Односот на потрошувачите со марката мора да се цени, бидејќи приходот често доаѓа од неговото проширување. (производи или категории на производи „поврзани“ со почетната, со цел да не се ослаби моќта што брендот го почитува принципот на концентрација, н.тр.
Француската модна куќа Ив Сен Лоран не заработува од облеката „висока мода“ по која е толку позната. Најголемиот дел од приходите доаѓаат од накит, парфеми и козметика.
Весниците се исто така во срцето на екосистемот: нивните приходи доаѓаат од дигитален формат, печатење, видео и конференции. Сите овие поделби ќе имаат различни нивоа на профитабилност. Многу други компании се потпираат на различен прилив на активности, но сите овие активности придонесуваат за успех на брендот, како од аспект на имиџот, така и од приходите.
Затоа, компаниите во медиумската индустрија кои ги прошируваат своите производи мора да го почитуваат индивидуалниот идентитет на брендот, на принцип дека „не продаваат луксузен часовник со пластичен ремен“.
Седмата поука е дека читателската јавност (потрошувачите) треба да биде во срцето на секој деловен модел. Можеби изгледа дека велам нешто очигледно или очигледно. Но, за жал, овој принцип се превидува премногу лесно. Медиумската индустрија честопати беше во искушение да се фокусира повеќе на приходите од реклами отколку на она што го сакаат нејзините читатели. Но, рекламирањето секогаш ги следи читателите, а не обратно. Читател не купува весник за да погледне во рекламирање.
Дигиталниот свет го создава истото искушение. Огласувачите ги привлекуваат страниците со најголем број кликови, дури и ако овие страници објавуваат лажни вести или екстремистички коментари. Но, оваа уредувачка стратегија може да се сврти против оние што ја практикуваат.
Тоа е затоа што јавноста очекува медиумите да бидат нешто повеќе од деловна активност за заработка пари. Медиумите се дел од интелектуалната инфраструктура на една земја. Тие придонесуваат за нејзината привлечност на ист начин како и политичките институции, физичката инфраструктура и културата. Весник дозволува заедницата да го споделува својот идентитет; да комуницирате со светот и да изградите слика што може да ја види остатокот од светот.
Економскиот успех на медиумската индустрија зависи од нејзината способност да ги проникне социјалните и емоционалните аспирации на едно општество. Ова важи за која било друга деловна активност денес - компаниите се повеќе се притискаат, особено од помладите генерации, за да покажат како тие придонесуваат за повисокото добро на општеството. Хенри Форд ја почувствува оваа вистина пред многу години кога рече дека „бизнис што само заработува пари не е добра деловна активност“. А, фактот дека Форд Мотор Компани, компанијата што ја основаше на 17 јуни 1903 година, сè уште постои и денес е веројатно се разбира.
Стефан Гарели е професор Познат на IMD - каде што го основаше „Светскиот центар за конкурентност“ - и претседател на Ле Темпс.
Написот е преземен од број 238/јуни 2017 година на списанието CARIERE. За детали за претплата, кликнете овде