Ефикасност во јавниот сектор
Автор: КАПИТАЛ/Датум на објавување: 31-01-2012 21:01
Економската криза доведе до намалување на профитабилноста на романските компании. Со оглед на намалените приходи, единствениот начин да се задржи нивото на нето добивка во прифатливи граници за акционерите беше да се прилагодат трошоците на обемот на активност. Оние кои успеаја да идентификуваат нови деловни сегменти или успеаја да се преориентираат на други пазари/услуги/производи, паралелно со процесот на внатрешно преструктуирање, успешно се снајдоа во кризата.
Дали постојат разлики помеѓу приватниот и јавниот сектор? Нормално, не треба да биде, бидејќи логиката на „деловно работење“ е иста. Разликата може да дојде од различната брзина на реакција на акционерите. Приватните компании ширум светот, не само во Романија, реагираа веднаш по првите знаци на кризата. И реакцијата беше верижна. Банкарскиот финансиски систем ја намали изложеноста на одредени сектори кои се сметаат за изложени на ризик, намалувањето на кредитирањето доведе до зголемување на учеството на домашното финансирање (обртни средства), потребата од обртни средства доведе до намалување на трошоците и инвестициите, за отплата на заемите се намали, предизвикувајќи финансиските институции да ја анализираат внатрешната ефикасност на нивното работење, итн.
Сето ова доведе до намалување на приходите во државниот буџет. Владите на сите земји во светот најавија мерки за штедење, чија главна цел е да се минимизираат трошоците (намалување на вработените, последователни кратења на буџетот, намалени инвестиции во инфраструктурата итн.).
Периодот на одржлив економски раст пред почетокот на економската криза во Романија им овозможи на компаниите одредено релаксирање на трошоците. Прометот беше доволно голем за да генерира повеќе од пристојни стапки на профитабилност. Затоа, првиот чекор во намалувањето на трошоците може да се направи без да влијае на деловните процеси.
Сепак, продлабочувањето на економската криза наложи уште повнимателна анализа на трошоците. Се појавија програми за преструктуирање на нови вработени, умерено зголемување на платите во споредба со претходните периоди, дури и намалувања на платите, повторно договарање на договорите за набавка, елиминирање на дискреционите трошоци, одлуки за извршување на услуги или интернализирање на активности, итн. Ова е време кога се појави диференцијацијата помеѓу компаниите. Намалувањето на трошоците без подобрување на ефикасноста на внатрешните процеси не е ништо друго освен козметика без решавање на структурни проблеми.
Како заклучок, она што ги разликува вистинските победници е еластичноста и агилноста на организацијата во тешки моменти. Анализата на ефикасноста на деловните процеси, но особено спроведувањето на потребните мерки, доведува до правилно димензионирање на внатрешните процеси и имплицитно на работната сила.
Сите овие мерки може да се применат и во јавниот сектор. Непосредна добивка може да се добие со спроведување на процеси и/или системи што овозможуваат ефикасно работење. Постојат безброј примери веќе спроведени во други земји, и во приватниот и во јавниот сектор.
Централизација на процесот на набавка
Во април 2011 година, Дојче Телеком и Франс Телеком објавија формирање на заедничко вложување за набавка на телекомуникациска опрема, проценувајќи годишна заштеда од 1,3 милијарди евра. Ентитетот започна со работа во октомври 2011 година. Оваа соработка помеѓу двајца глобални играчи, кои се натпреваруваат во голем број европски земји, дојде откако Т-Мобиле Велика Британија и Оранж УК ги комбинираа своите мобилни мрежи во Велика Британија во заедничко вложување наречено Сè Насекаде.
Во јуни 2011 година, владата на Велика Британија објави формирање централизиран тим за набавки за стоки и услуги ширум владата. Целта на овој тим е да преговара за договори за единствена цена, со што ќе се елиминира разликата во цената помеѓу набавките на различни оддели. Најавените заштеди изнесуваат 3 милијарди фунти годишно, што претставува 25% од тековните трошоци за набавка на тие добра.
На крај, но не и најважно, има многу примери за централизирани набавки за болници низ целиот свет.
Заеднички сервисни центри
Во август 2011 година, Владата на Канада објави формирање на центар за информатичка услуга ширум владата. Пред ова објавување, владата користеше повеќе од 100 електронски системи, повеќе од 300 центри за податоци и повеќе од 3.000 мрежни услуги во федералниот јавен сектор. Намерата е да се префрли на единствен систем за е-пошта, да се намали бројот на центри за податоци на 20 и да се оптимизираат електронските мрежи во и помеѓу различните владини оддели.
Во септември 2011 година, Кабинетот на премиерот на Обединетото Кралство издаде одредени препораки за намалување на трошоците со спроведување на заеднички центри за услуги. Извештајот под наслов „Заеднички услуги: Стратешка визија“ повика на стандардизација на процесите и функциите на задната канцеларија, за да се постигнат годишни заштеди од 2,5 милијарди фунти во човечки ресурси, финансии и набавки.
Заеднички именител на сите горенаведени е ефикасноста. Сепак, останува да се види до кој степен романскиот јавен сектор е подготвен да работи врз такви основи, како и сите законски измени што ќе овозможат имплементација на такви механизми.
Дину Бумбаче е советнички партнер во рамките на КПМГ