Сојузник! бренд eins на Интернет

- Тој не мислеше на тоа. Додека времињата не станаа тешки во Менден и во Зауерленд. Клиентите ги пребаруваа добавувачите, ги притискаа цените и бараа од добавувачите да одат со нив во странство. „Во средината на 90-тите години не верувавме дека ќе преживееме“, вели Стефан Кајзер, управен директор на производителот на грејни елементи Фридрих Фрик ГмбХ. Во тоа време компанијата имаше 45 вработени, произведуваше грејни елементи за алишта и фен за раце, кафе и машини за пеглање и имаше обрт од два милиони евра.

Скоро 15 години подоцна Фрик има 57 вработени и промет од девет милиони евра. „Ние се натпреварувавме со нашите конкуренти со децении“, вели Кајзер. „Сега работиме со нив - вреди.

Погрешен свет, бидејќи пазарната економија всушност живее од конкуренција. „Сакам војна, а не препукувања“, е мотото на Стивен Шварцман, шеф на инвестициската компанија Блекстон. И во Франција, економијата olecole de guerre е државно признато училиште за економска војна.

Не размислуваат само неколку студени воини. „Конкуренција“, вели Јирген Вајганд, професор по корпоративна стратегија на Факултетот за менаџмент „Ото Бејсхајм“ во Ваleендар, „значи за нашите студенти раселување и војни со цени. Тие сакаат да направат сè самостојно, многу традиционално“. Но, тоа е кратковидо, бидејќи: "Ние правиме бизнис на глобално ниво, поделбата на трудот е императив. Менаџерите мора да разберат дека можете дури и да стапите во врска со конкурентите. Дека мора да дозволите да ве водат, како во брак".

Звучи добро. Но, тоа е исто така ризично. Оние што ќе им се отворат на своите конкуренти може да изгубат знаење од нив. Исто така, постои ризик да исчезнат разликите помеѓу компаниите што соработуваат, а со тоа и причините клиентите да изберат една од овие компании. Антимонополските власти може да станат сомнителни. На крај, но не и најмалку важно, станува збор за доверба.

Можеби треба да бидете под ист притисок како инженерот Кајзер со неговата компанија Фрик за да се осмелите да излезете надвор. „Ни требаше нов пазар. Без Партнер 3 никогаш немаше да можеме да му служиме“. Да се оддалечи од стандардните производи - тоа беше неговата идеја во 1997 година кога ги претвори конкурентите во сојузници. Тој виде потенцијал во индустријата за пластика. Грејачи за цевки, млазници, производни линии. Инфрацрвени емитери кои ги загреваат фолиите пред да се претворат во кварк чаши.

Проблем: Кајзер немаше ништо од овие на понуда. Затоа, тој бараше четири соодветни компании за греење во странство, користејќи ги базите на податоци на IHK, ги купи нивните производи и ги продаде во Германија. Фрик оствари профит благодарение на маргината на тргување и беше во можност да им понуди повеќе на своите клиенти. И неговите партнери го најдоа своето место на профитабилен пазар.

Често останува со таква соработка во продажбата. „Но, довербата се изгради со нас“, се сеќава Кајзер. „Продолживме таму. Партнерите купуваа заедно, ги прилагодуваа своите производствени капацитети, договараа компоненти и се појавија заедно на саеми.

И тие си ги поставија навистина незгодните прашања: Кој што произведува за кои пазари? „Секој партнер може да произведува производи на другиот преку ноќ“, вели Кајзер, „за што се потребни договори“. На пример, со тубуларни грејачи што сега ги произведува и Freek и италијанскиот партнер Euroheat. Euroheat се фокусира на големи дијаметри, Freek на малите. Двете компании треба да инвестираат само во еден вид машина, но благодарение на продажната соработка тие можат да ги понудат и двете варијанти на производи. Исто така, тие ги поделија пазарите нагоре. „Фрик ја покрива Европа што зборува германски“, вели Кајзер, „ние не си земаме ништо едни од други“.

Бидете секогаш опуштени

Заедничките случувања се слично опуштени. Тимовите во моментов работат низ компании на материјали отпорни на топлина или отпорни на влага и разговараат едни со други преку телефон и интернет. „Ние не додаваме големи трошоци“, рече Кајзер. „Ниту ние не аплицираме за патенти. Кој го поседува делот не е важен. На крајот, сите заработуваат од тоа“. Неговата компанија сега остварува околу една четвртина од продажбата со продажба на партнерски производи. На прашањето како седумте партнери во моментов управуваат со конфликтите, тој одговара: „Ние сме диносауруси“. Нема договори или комитети. Одлучувачката точка е: „Ние сме зависни едни од други затоа што сите имаме што да изгубиме“.

Зависноста од конкуренцијата е всушност последното нешто што го сакаат претприемачите. Но, пазарот здружува се повеќе и повеќе конкуренти. Ова може да се забележи особено добро во ИТ индустријата. Софтверот е сложен и скап, објаснува Френк Ниман, консултант во ИТ консултантот Пјер Аудоин, „овде компаниите се здружуваат за делумни задачи кои инаку се во целосна конкуренција една со друга“. На пример SAP и Oracle.

Двете компании развиваат корпоративен софтвер. Во исто време, SAP е најголемиот продавач на бази на податоци на Oracle. Или SAP и IBM: IBM развива бази на податоци за да одговара на SAP и е најголемиот снабдувач на производи SAP за клиенти. Во исто време, и двете компании се натпреваруваат горко за софтвер за интеграција, што осигурува дека програмите од различни производители се усогласуваат едни со други.

Ниман гледа две главни причини за ваква соработка спротивно на неговата волја: "Компаниите се специјализирани, не можат без другото. Тие имаат толку голема предност во својата област - конкурентите тешко може да ги стигнат. Ако овие соработки беа завршени, целиот систем ќе беше вознемирени “. И тогаш клиентот би бил лут - затоа што тие купуваат софтвер само ако е компатибилен со оној на другите производители. „Тоа нè принудува да развиваме заеднички стандарди. Без „ова вознемирувачко зло“ немаше да има пазар.

ИТ-индустријата е пионер, сега следат и други. Бидејќи има многу задачи - како што се иновативно снабдување со енергија, мобилност или урбанистичко планирање - кои се премногу големи за да може самата компанија да се справи. "Границите на пазарот се омекнуваат", вели економистот Габриеле Нич од Универзитетот Билефелд, "постојат полиња на кои треба да се работи заедно. Границите меѓу пријателот и непријателот се замаглуваат. Конкуренти - кој е тоа друг?"

Границите меѓу индустриите исто така се замаглуваат. Градежната компанија Хохтиф се развива во оператор на недвижнини и управител на области, Дајмлер се обидува да се снајде во подружницата за споделување автомобили Car2Go како давател на услуги за мобилност, а Google влезе во бизнисот со мобилни телефони. Конкуренцијата повеќе не е прашање на монолитни компании, но се јавува во зависност од темата, производот и пазарот.

Играта се менува, а играчите треба да бидат флексибилни на различни позиции. Само одбраната веќе не е доволна. Кога шефот за развој на Опел, Рита Форст, ги повика автомобилските компании заеднички да развиваат батерии за електрични мотори во март, таа доби одбивање. Причината: батериите се дел од брендот, па производителите треба да можат да се разликуваат.

Автомобилската индустрија е клучна индустрија во Германија. И електромобилноста е нивната најжешка тема. Производителите во оваа земја сè уште немаат што да понудат. Во Јапонија, од друга страна, Митсубиши, Тојота, Нисан и Субару работат заедно на системи за полнење.

„Покажана е соработка меѓу конкурентите“, вели Дитер Хеускел, управен директор на Консалтинг групата во Бостон. „Конкуренцијата во Азија е особено силна во секторите во кои се силни германските компании, особено во автомобилската и автомобилската индустрија за снабдување, во машинскиот и погонскиот инженеринг, но исто така и во апаратите за домаќинство, на пример. Оние што се wallидаат, во одреден момент веќе не играат заедно.

Многу компании се во дилема: Од една страна, тие мора да соработуваат со своите конкуренти, од друга страна, се плашат за нивниот идентитет. Што да се прави?

Зачувајте ја својата уникатност

„Треба да знаете точно со што соработувате“, одговара Роланд Бент, управен директор за маркетинг и развој во Феникс Контакт во Бломберг, Источна Вестфалија. Компанијата произведува терминали, приклучоци и технологија на сигнализација за индустријата. Има многу електроника таму. "Комплексната технологија", вели Бент, "е тешко да се управува самостојно. Но, ние соработуваме само со конкуренцијата до степен до кој можеме да се разликуваме со нашите сопствени производи".

Различни компании во регионот работат на технологија за поврзување, заедно имаат удел на светскиот пазар од 70 проценти. Толку голема конкуренција на толку мал простор ја отежнува соработката. Затоа Бент започнува со истражување. Неколку компании го финансираат заедничкиот ЦИТ - Центар за индустриски ИТ при Универзитетот за применети науки Оствестфален-Липе во Лемго. Тоа исто така носи ризици. ЦИТ е интерфејс каде конкурентите можат да откриваат истражувачки прашања и претходно знаење. И тука се создава концентрирана експертиза од која придобиваат и конкурентите. „Го губиме знаењето од конкуренцијата“, признава Бент. "Но, ако сакате да добиете нешто, мора да дадете. На крајот, тоа се балансира".

Аранжманот работи затоа што инволвираните лица не се со иста големина, но се подеднакво добри. Исто така, постојат некои правила дизајнирани да влеваат доверба. Научниците на ЦИТ работат одделно според клиентот, не им е дозволено да разменуваат документи и резултати едни со други. Покрај тоа, конкурентите се согласија за свои истражувачки прашања што сакаат да ги решат на Ц ИТ. Кога станува збор за радио технологија, на пример, Феникс Контакт се посвети на пристапот на безжичен LAN. Најтешкиот конкурент Вајдмилер се фокусира на технологијата Bluetooth. Двете компании седат во советодавниот одбор на ЦИТ.

Идејата со ЦИТ се истражуваше шест години, вели Бент. "Ние се отсековме едни од други. Таквата соработка е незгодна работа со вработените. Тие се горди на нивниот успех и сега треба да го споделат. Треба да го објаснувате тоа повторно и повторно. И тоа успева повеќе или помалку." Денес едното е толку далеку што се цениме едни со други, но: „Loveубовта е нешто друго“.

Но, не треба да станува збор за романтични чувства кога конкурентите се ставаат во однесување. "Како да ја направите тортата поголема? Тоа е прашањето", вели Ролф-Магнус Вединген, управен директор на Баин и Компанија Германија. „И кога конкурентите соработуваат, тоа е секогаш поуспешно отколку кога ќе се преземат едни со други. Во однос на цената на капиталот, скоро половина од ваквото партнерство е успешно - во случај на преземање, тоа е максимум 30 проценти.

Вединген исто така знае зошто. Во случај на преземање, две лица без заеднички интереси нужно би се собрале заедно. "Има горна и долна, но нема поврзувачка култура. Разбирливо е дека околу две третини од сите преземања не успеваат". Соработката, од друга страна, се концентрираше на тесно дефинирана деловна област, каде што некој сакаше да освои поени заедно. "Постојат прецизни идеи за целта, одговорностите, стратегијата, критериумите за успех. Тоа е нешто што може да се управува, каде што можете брзо да видите кога нешто ќе тргне наопаку".

Затоа фармацевтските компании AstraZeneca и Bristol-Myers Squibb (BMS) соработуваат за развој, производство и продажба на нивниот лек за дијабетес Онглиза - иако тие се силни конкуренти во лекови за намалување на крвниот притисок. „Во фармацевтскиот бизнис, трошоците за развој можат брзо да достигнат до милијарда долари“, вели Хан Штаутел, германски управен директор во БМС, „затоа има смисла да се споделуваат трошоците и ризиците“ (видете исто така на страница 62).

Сподели и победи

Зголемените трошоци ја поттикнуваат соработката меѓу конкурентите, но работите се генерално различни во фармацевтската индустрија: гигант купува мал специјалист и го преработува ова знаење во свој производ. Корпорациите се спојуваат. Од друга страна, кај Онглиза, два големи брода само делумно се споија во 2007 година. БМС ги имаше основите за лековите, а Астра-Зенека контактите со германските матични лекари. „Трошоци, ризици, приход“, вели Штаутел, „поделивме сè на половина, многу прагматично. Нашиот проект е многу јасно дефиниран, а тоа е лесно да се докаже“. Довербата е задолжителна, но буџетите се изготвуваат во заеднички комитети, каде што задачите се исто така јасно распоредени. БМС произведува, AstraZeneca се грижи за одобрување. Со продажбата се ракува продажната сила на обете компании. Онглиза се најде на пазарот од октомври 2009 година, една година порано од планираното.

Невообичаена соработка, а исто толку нетипичен е фактот дека Штутел зборува за соработка со неговиот конкурент. Повеќето менаџери се воздржуваат на оваа тема. „Многумина го прават тоа, но ретко кој зборува за тоа“, потврдува Андреас Ниф, извршен директор на консултантот за предвидување З-Панкт. „Бидејќи има потенцијални проблеми со законот за монопол. Тоа всушност поставува строги ограничувања на соработката на конкурентот“.

Договорете се за јасни правила

AstraZeneca и BMS сега се далеку од доминантни на пазарот за дијабетес. Но, особено во фармацевтската индустрија, едно спојување следи друго, па затоа се прашува кога чуварите на картелот ќе и стават крај на тоа. Тогаш партнерствата би можеле да станат алтернатива на свадбите со слонови. Сепак, мрежите на конкурентите исто така можат да ја нарушат конкуренцијата. На пример, на пазарите на суровини: Во железната руда, три групи комбинираат скоро 70 проценти од учеството на светскиот пазар. Во април Рио Тинто, Вале и БХ Пи Билитон ги принудија челичарниците да ја дуплираат цената. Претходно, Рио Тинто и БХ П го споија производството на руда без да се откажат од својата независност.

Кеј Вајднер, портпарол на Федералната канцеларија за картели, исто така се повикува на овој сомнителен случај. Постојат индикации дека ЕУ разгледува вакви случаи. „Но, не можам да судам за Германија“, вели тој. Статистика, бројки? Ништо. Додека компаниите сè уште требаше да добијат одобрение за соработка до 2004 година, оттогаш „системот за законски исклучоци“ е во сила низ цела ЕУ. Ова значи дека компаниите сами одлучуваат дали ќе се однесуваат на конкурентен начин.

Промената на законот треба да ги олесни властите. Кеј Вајднер исто така смета дека е „чудна причина“. Како и да е, тој не може да ги идентификува недостатоците во контролата. "Другите конкуренти обрнуваат внимание на тоа дали нешто не е во ред. Еден од нив секогаш вреска, а потоа стапува на сила контролата на спојувањето, која исто така вклучува и соработки. Потешко е да се контролираат соработките. На кои критериуми или докази треба да се потпреме?"

Како сакате да ја сфатите моќта на пазарот ако произведувате заедно, но ја продавате одделно? Или обратно? Покрај тоа, многу соработки се само од неформален карактер.

Законот за монопол има за цел да постави ограничувања за корпорациите - конкурентските мали и средни претпријатија, од друга страна, можат слободно да ги здружат силите. Сами: Многу од нив не ја користат оваа можност.

Истражувањето спроведено на занаетчии на Универзитетот за применети науки Билефелд за средни компании открива недостаток на интерес или страв од постојана, формализирана соработка. Типични одговори беа: Зошто да ризикувам? Многумина веќе паднаа на тоа. Јас не сум сметководител. Моите клиенти се исто толку задоволни од мене.

Доколку Томас Шабергер имаше слична реакција, Metallbau kontor GmbH во Егелсбах, Хесе, ќе беше најдолго во Европа најстарата метална конструкција во Европа. Тој е извршен директор на заедничко вложување што снабдува 30 акционери повеќе од 40 години со она што штити од ценовниот притисок и поместувањето од моќните големи компании: производ од свој. „Но, не се здруживме затоа што немавме друг избор“, нагласува тој. „Компаниите сакаат да допринесат идеи, сакаат да имаат влијание.

Металните дела на Шабергер составуваат прозорци, стаклени врати и стаклени фасади. Стаклото е во рамка. Токму овие профилни системи се вклучени.

Кога десет конкуренти го основаа „Металбауконтор“ во 1968 година, тие само сакаа да купуваат заедно затоа што страдаа од нарачките на цените на давателите на профили. Но, тие имаа и свои идеи за производот. Затоа, тие вработија инженери и цртачи четири години подоцна, кои дизајнираа сопствен профилен систем изработен од алуминиум. Наречен е TKI, а Metallbaukontor продолжува да го развива до ден-денес пред да ги притисне растенијата да го преклопи во форма за партнерските компании.

Откријте ги можностите

Заедничко вложување - мириса на бирократија, на расправии за влијание и пари. Исто така, може да се сомневате во кавга во „Металбауконтор“, бидејќи сите партнери водат ист бизнис, се борат за исти нарачки и се спречуваат еден на друг. Покрај тоа, вклучени се големи и мали компании, па се поставува прашањето за моќта. Конечно, не е можно да се развие посебен систем TKI за секоја компанија, затоа постои голема потреба за координација.

Коментарот на Шабергер: „Ние ги имаме истите интереси, затоа функционира“. Правилата во договорот за партнерство се едноставни: без оглед колку се големи партнерите - сите гласови имаат иста тежина. Секој плаќа депозит од 18 000 евра и фиксна доплата за секој прифатен систем ТКИ, а со тоа ја финансира канцеларијата за изградба на метали. Компаниите можат да даваат предлози за развојни проблеми. Мнозинството одлучува што ќе се спроведе. „Можеме да разгледаме индивидуални решенија“, вели Шабергер, „но тогаш партнерот треба да даде дополнителен финансиски придонес“.

Всушност, едноставна, оваа соработка меѓу конкурентите сега е толку силна што Metallbaukontor дури ги продава своите профилни системи на отворен пазар. Малку поскапо, се разбира.

Занаетчиите стануваат трговци. Што веројатно укажува на одлучувачката причина за успехот. На Томас Шабергер му требаат само три збора: „Ние сме претприемачи“. -