Управување со квалитетот Циклусот PDCA објасни користејќи го примерот -

Културата на постојано подобрување (ЦИП) има потреба од правилен став од вработените. Процесот на континуирано подобрување исто така има потреба од соодветни алатки. Извештајот А3, на пример, е таква алатка. Заради јасност, решенијата за проблемите, основите за донесување одлуки и стратегиите се претставени на лист хартија во формат А3. Извештајот А3 им дава на вработените образец за анализа и чекори за акција што треба да се преземат при решавање на проблем. Овој процес е заснован на систематски пристап: циклусот PDCA.

Циклус PDCA

Циклусот PDCA го опишува контролниот циклус во четири фази на процесот на континуирано подобрување (CIP). Фазите се: Планирај, направи, провери, постапи. Други имиња за циклусот PDCA се кругот Деминг, циклусот Деминг, тркалото Деминг или циклусот Шехарт.

Четирите фази во циклусот PDCA

Од сите средства за подобрување на квалитетот, циклусот PDCA е најважен. Циклусот PDCA ги опишува основите на процесот на подобрување и го дели на четири фази:

1. План (планирање)

Во првата фаза се опишуваат проблемот и моменталната состојба, се анализираат причините за проблемот и се формулира целната состојба. Покрај тоа, дефинирани се измерените варијабли за постигнување на целната состојба.

2. пет (трансфер)

Втората фаза е фаза на имплементација. Мерките за постигнување на целната држава се фиксни.

3. Проверете

Третата фаза е за верификација. Искуството стекнато во спроведувањето на мерките и постигнатите резултати се рефлектираат на. Доколку е потребно, мерките се прилагодуваат.

4-ти чин

Во четвртата и последна фаза се проценува искуството стекнато во процесот на решавање на проблеми. Стандардите за идната постапка произлегуваат од ова.

Секогаш кога тим идентификува проблем или можност за подобрување, започнува нов циклус на PDCA. Целта е да се воспостави нов стандард во компанијата на крајот од четвртата фаза што го елиминира првичниот проблем или претставува подобрување. Новиот стандард е почетна точка за понатамошни подобрувања, кои се вршат повторно по циклусот PDCA. Следниот пример покажува како работи работата со циклусот PDCA.

Циклусот PDCA објасни со употреба на студија на случај

Управниот одбор на производителот на шишиња усвојува нова стратегија за проширување на лидерството на компанијата во квалитетот во производството на шишиња и за зголемување на задоволството на клиентите. За таа цел, менаџерскиот тим ги дефинира следниве т.н. пробивни цели:

Процесите на производство мора да бидат најсовремена.
Работата мора да се заснова на принципот нулта грешка.
Потрагата по континуирано подобрување (ЦИП) треба да биде закотвена кај вработените.

Овие цели беа поделени на сите нивоа. На состанокот, шефот на одделот го известува водачот на групата дека петте линии за етикетирање што ги надгледува произведуваат помалку од насочените 25.000 шишиња дневно. Последиците: тесни грла за испорака и незадоволство на клиентите. Водачот на групата сега треба да го реши овој проблем. Според циклусот PDCA, се јавува следната постапка.

1 фаза: план

Лидерот на групата ги анализира бројките на производството за последните неколку недели. Притоа, таа открива дека линијата за етикетирање доставила само 4.200 шишиња на ден, наместо посакуваните 5.000. Одговорниот водач на тимот се сомнева во висок комитет како причина. Во складиштето за одбивање, тие гледаат во одбиените шишиња. Етикетите на скоро сите отфрлени шишиња се збрчкани и искривени.

Лидерот на групата го прашува водачот на тимот за можните причини за проблемот. Неговата претпоставка: доставените етикети не се во ред. Повик до дојдовната инспекција покажува дека испораката била беспрекорна. Проблемот мора да се најде во самото обележување. Лидерот на тимот потоа ги разгледува броевите на остатоците во извештаите за смена. Тоа покажува дека над 80 проценти од одбиените шишиња се произведуваат во текот на ноќната смена.

Значи, водачот на групата и водачот на тимот го набудуваат процесот на обележување на следната ноќна смена. Притоа, тие открија: Секогаш и тогаш етикетата се заглавува во станицата за диспензерот, па затоа етикетите се нанесуваат криво. Лидерот на тимот се сомнева дека причината е дека лентата за етикетирање е погрешно нанижана кога се менува. Кога и да се појави проблемот, еден од двајцата нови вработени ја ставаше лентата. Причината е јасна.

Потоа, водачот на групата бара од водачот на тимот да формулира цел за контрамерките. Неговиот одговор: Целта е јасна, имено да се намали бројот на одбиени. Неговиот претпоставен го потсетува дека целите треба да бидат „паметни“, т.е. исто така мерливи и временски определени. Тогаш водачот на тимот ја преформулираше целта: Стапката на одбивање за ноќната смена треба да биде помала за 50 проценти за осум недели на 31 март. Тој сака да ја постигне оваа цел со обука на нови вработени. Треба да е доволно.

2-та фаза: четвр

Лидерот на групата не е задоволен од тоа. Таа го прашува водачот на тимот дали тој точно знае како постапувале вработените при промена на улогите и дали има напишан опис за овој процес и за обука на нови вработени. Лидерот на тимот вели не.

Потоа, и двајцата ја набудуваат промената на улогата помеѓу искусни и неискусни вработени во друга ноќна смена. Забележувате разлики: искусните се грижат етикетите да не го допираат подот кога се менуваат. Меѓутоа, со неискусните, етикетите често се влечеа по подот. Ова предизвикува нечистотија да влезе во диспензерот за етикети, така што лентата ќе се фаќа од време на време - и ова доведува до отфрлање шишиња.

Лидерот на групата бара од водачот на тимот да разгледа можни контрамерки со неговиот тим, да им даде приоритет и да изготви план за акција. Контрамерките вклучуваат:

Подот се чисти на секои два часа.
Решетка е монтирана на подот пред етикетата, од која може да падне нечистотија.
Лидерот на тимот го дефинира идеалниот проток на процес при промена на улогите и ги обучува своите вработени во овој поглед.

Врз основа на приоритет, членовите на тимот создаваат план за акција. Тие исто така се согласуваат:

Тековниот статус на проектот ќе биде документиран на табличката на продавницата на линијата за етикетирање до крајот на март.
Секојдневниот круг на продавниците на тимот редовно разговара за статусот на проектот.

3-та фаза: проверете

Во следните недели, водачот на групата и водачот на тимот се состануваат неделно за да го проучат развојот на бројот на одбиени. Покрај тоа, тие дефинираат понатамошни мерки засновани врз досега стекнатото искуство. На пример, машината е секогаш запрена кога етикетата ќе го допре подот. Како резултат, стапката на одбивање на 31 март е намалена за скоро 70 проценти. Така беше надмината првично формулираната цел за 50 проценти помалку одбивања.

Лидерот на групата му честита на водачот на тимот за овој успех и го замолува да го процени влијанието врз клиентите, фабриката за шишиња и врз себе. Тој исто така треба да и ги каже и причините за успехот. Неговиот одговор: Промената на улогата сега е сигурна за процесот. Ова доведува до помалку поплаки и фабриката за шишиња заштедува пари заради пониските одбивања. Покрај тоа, решавањето на проблемот ја зголеми неговата самодоверба за активно решавање на други проблеми - со цел дополнително да ги намали одбивањата во согласност со принципот нулта грешка.

Лидерот на тимот ги наведува следниве причини за успехот: Структурниот пристап не само што ја утврди основната причина за проблемот, туку најде и прагматично и одржливо решение. Исто така, затоа што сите вработени придонесоа со своето искуство во процесот на подобрување.