90-дневни проекти во Карглас ГмбХ
Завршување на повеќе проекти и намалување на одложувањата во проектите - тоа беше декларираната цел кога одговорните во Карглас ГмбХ воведоа пристап од 90 дена. Резултат: Додека само еден или два големи проекти беа завршени во 2016 и 2017 година, 18 90-дневни проекти беа завршени во следната година. Свен Дахнер и Николаус фон Герсдорф известуваат за тоа како изгледа овој пристап на 90-дневните проекти и какви искуства имаат стекнато досега.
Резиме на управување
Како претплатник, ќе ги добиете најважните тези на статијата сумирани во резимето за управување.
содржина
- Прозорец за големи проекти
- Нашиот пристап: 90-дневни проекти
- Најдобри практики и искуства
- Што се менува во тимот?
- Што оди добро, што е уште подобро?
- Биланс на состојба и перспектива: 90-дневни проекти како нов стандард?
предмети
Завршување на повеќе проекти и намалување на одложувањата во проектите - тоа беше декларираната цел кога одговорните во Карглас ГмбХ воведоа пристап од 90 дена. Резултат: Додека само еден или два големи проекти беа завршени во 2016 и 2017 година, 18 90-дневни проекти беа завршени во следната година. Свен Дахнер и Николаус фон Герсдорф известуваат за тоа како изгледа овој пристап на 90-дневните проекти и какви искуства имаат стекнато досега.
Резиме на управување
Како претплатник, ќе ги добиете најважните тези на статијата сумирани во резимето за управување.
содржина
- Прозорец за големи проекти
- Нашиот пристап: 90-дневни проекти
- Најдобри практики и искуства
- Што се менува во тимот?
- Што оди добро, што е уште подобро?
- Биланс на состојба и перспектива: 90-дневни проекти како нов стандард?
Следната ситуација е - за жал - повеќе правило отколку исклучок во многу компании: Проектите ги апсорбираат сите важни ресурси и траат значително подолго од планираното, иако никој не знае каква додадена вредност ќе создадат на крајот. ИТ одделот на Карглас се бореше со овој феномен. Со воведувањето на агилни методи на работа во 2016 година, затоа, исто така, се надеваше дека дефицитите во класичното управување со проекти - презаситени вработени, нејасни приоритети и маратони за исполнување - можат подобро да се управуваат.
Прво, раководителот за управување со проекти, заедно со раководителот за развој на софтвер, го воведоа Scrum во ИТ на карглас. Точната цел: Сите шест тимови треба да се справат со сите ИТ барања од секојдневно работење и проекти, но исто така и со инциденти и наредби за одржување како дел од процесот Скрам. Сепак, ИТ и пред се не-ИТ-проектите можат слободно да користат агилни пристапи. Резултат: хибридни процесни модели често се наоѓаат на интерфејсот со ИТ. Проектен тим кој работи според водопад, на пример, се развива во фазата на имплементација врз основа на Скрам. Сепак, големиот број паралелни нарачки и проекти го отежнува тематското фокусирање и поставувањето објективни приоритети.
Ветено решение 90-дневен пристап на проектот, кој ги интегрира агилните вредности и принципи во краткорочен пристап за управување со портфолио на проекти со ограничено времетраење и број на проектот. Всушност, неефикасните долгорочни проекти би можеле да бидат елиминирани со временскиот рок и значајниот придонес на проектите во Карглас значително се зголеми. По првичното воведување во ИТ, пристапот сега е воспоставен низ целата компанија. Следниот напис го објаснува концептот на 90-дневниот проект, неговата имплементација и важните фактори на успех.
Прозорец за големи проекти
Големите, стратешки релевантни проекти за компаниите обично се спроведуваат во контекст на подеднакво големи и сложени проекти. Атмосферата во тимот честопати е добра на почетокот, но колку повеќе се одолговлекува проектот, тој станува сè понапнат, бидејќи никој не може да процени што може да се испорача кога и како. Особено во фазите во кои има мал или воопшто нема напредок во проектот, многу членови на тимот потоа се прашуваат за значењето на нивната работа.
Слика 1: Успех и неуспех на големи проекти - прашање на перспектива
Скоро е закон на природата дека проектите стануваат сè понетранспарентни, помалку контролирани и поинтензивни за планирање колку што се поголеми. Покрај тоа, во текот на еден голем проект, искуството покажа дека се појавуваат понатамошни проекти со повисок приоритет или итност, кои исто така сакаат да пристапат до постојните - веќе малку ресурси.
Конкретно, кај големите компании, тешко дека се чини компатибилно со корпоративната култура, менаџерите да раскинат проект што излегол од контрола или да го паузираат во корист на некој поитен или поекономичен. „Премногу голема за да не успееш“ не е само фраза, туку тажна реалност: Дури и проекти кои не ветуваат придонес за позитивна вредност не се откажани, туку се носат до крај. Чини што може.