Хибридни модели за развој за возраста на паметни производи
Зошто компаниите се борат со агилните пристапи за развој? ROI го испита прашањето со цел мрежни, паметни производи и разви хибриден модел за развој. Организациската култура игра одлучувачка улога во воведувањето.
Агилниот развој бара посебни перспективи. Хибридниот модел на развој на рентабилност ги собира водопадот и Скрум заедно. - Слика: Adobe Stock/wladimir1804
Повикот за поголема агилност веќе стигна до многу компании. Методи како што се Scrum и DevOps стануваат сè попопуларни, особено во одделите за ИТ. За да можат другите области да имаат корист од „Агилниот“, потребно е повеќе: спојување на традиционалните и новите методи на проекти.
„Префрлувањето од развој на производи засновано врз класичниот принцип на водопад кон поагилен развој на хардвер исто така е трнлив во многу компании“, рече др. Роберт Шробенхаузер, директор на Консалтинг за управување со ROI. Ова не е најмалку важно поради фундаменталното недоразбирање. „Најголемиот камен на сопнување е намалувањето на брзината кон методи или техники: Но, тоа е пред сè културно прашање“, објаснува Шробенхаузер. Студиите како што е „Статус кво агилното“ на Универзитетот за применети науки во Кобленц, постојано доаѓаат до овој заклучок.
Хибридниот модел ги носи водопадот и Скрум под еден покрив
На дигиталното управување со подови му се потребни нови лидерски способности
Поефикасно, побрзо, потранспарентно - управувањето со дигиталниот спрат има многу поедноставено „управување со лице место“. Во исто време, конкретното ракување со процесите и проблемите на лице место може да се намали. За да се спречи ова, потребни се нови методи на управување.
Бидејќи компаниите се повеќе се под притисок да ги скратат своите циклуси на развој и истовремено се зголемува софтверската компонента во нивните производи, честопати нема друг избор освен да се отворат кон новите пристапи. Меѓутоа, ако различни методи едноставно се користат рамо до рамо, времињата за развој дури имаат тенденција да бидат подолги, како што знае ROI од пракса. Ова пак значи дека доследноста и координацијата на методите и системите за работа во тимовите се одлучувачки.
Со долги циклуси на развој, агилното само по себе првично не нуди предност во ефикасноста, вели Роберт Шробенхаузер. Како и да е, агилните методи можат да го направат развојот значително поефикасен во некои области. "Во софтверското опкружување, подвижните пристапи веќе ја докажаа својата вредност, а тие исто така работат добро во областа на фирмверот. Во хардверот, дополнителниот V-модел е особено корисен во повеќето случаи", вели консултантот.
За оптимална интеракција на методите, ROI затоа разви хибриден модел за развој заснован на искуството од голем број на проекти, што го поедноставува запознавањето со новите методи и ги поврзува со барањата за развој на производот. Идејата за ова се појави затоа што вмрежувањето и софтверот се сè поважни елементи во многу нови „паметни“ производи за сè што е поврзано со киберфизичките системи во индустријата 4.0. Затоа, моделот е изведен од технолошкиот оџак кој вклучува софтвер, хардвер, фирмвер Е/Е и поврзување. Целта е да се спроведе развојот со минимален напор.
Минимален одржлив производ како почетна точка
„Предноста е во тоа што има чекор во развој со различни точки на синхронизација, но истовремено се работи на минимален одржлив производ“, објаснува Роберт Шробенхаузер. Таквиот MVP може, на пример, да се базира на соодветно модифициран модел на претходник во кој се интегрираат и тестираат нови карактеристики.
На темата со барањата се пристапува во фази, на пример, функционалноста и архитектурата на системот се изведени од потребите на клиентот и рамковните услови на пазарното опкружување. Овие за возврат ги дефинираат специфичните карактеристики на компонентите на производот. За да се усогласат различните развојни циклуси, барањата за компонентите мора да се расчленат на индивидуални развојни струи на хардвер, софтвер и фирмвер. Овие струи за развој за возврат се среќаваат во точките за синхронизација и во MVP.
Културата се менува на многу нивоа за подвижност
Тешкотиите обично се јавуваат на интерфејсите на одделните области со нивните различни методи на работа. Бидејќи барањата од хардверската страна се природно поригидни и хардверот може да се прилагоди тешко или со високи трошоци од напредната фаза на развој, опсегот лежи повеќе во областа на софтверот.
Како успева патот кон скаларен систем на производство
Кога помислувате на Индустрија 4.0, честопати гледате сајбер-физички системи пред вас, кои работат автоматски во производство без луѓе. Но, тоа не работи без луѓе - тоа е единствениот начин да се комбинираат автоматизацијата и флексибилноста.
„Повеќето компании кои работат со хибриден модел, по првичното искуство, очекуваат дека софтверот ќе мора значително да се смени во текот на проектот“, вели експертот за рентабилност. Отвореноста за промена е можеби најважниот фактор на културно ниво. „Сепак, на многу развивачи и менаџери на производи им е тешко да не се држат до претходно дефинираното решение“, вели Шробенхаузер.
Но, над тоа - засновано на идејата за минимален жив производ - неопходна е друга културна промена. Маркетингот треба да започне кога ќе се достигне одреден степен на зрелост и пристигнат добри повратни информации од клиентите, објаснува Роберт Шробенхаузер. За да го направите ова, мора да се тргне од „типично германската“ навика да се донесуваат производи на пазарот што се развиени во сите аспекти и до најмалите детали - т.е. во агилна смисла - „надинженерски“.
Зошто новата култура е тешка за управување
Општо, следново се однесува на промената на агилната: Додека вработените обично релативно брзо се согласуваат со понезависната работа, работите изгледаат многу поинаку на ниво на управување. „Извршните директори честопати не успеваат да ги задржат новите концепти - тоа е еден од најголемите проблеми при конвертирање на методологијата на проектот“, вели експертот за рентабилност. Агилните методи, сепак, се потпираат на порамни хиерархии. Членовите на тимот се одговорни за одлуките што треба да се донесат во контекст на нивната работа.
"На многумина им е тешко да не придонесат со своето знаење. Тоа има смисла на почетокот затоа што тие честопати се многу запознаени со својата област. Но, овие надворешни интервенции ги прекинуваат тимовите во нивниот подвижен проток. Создавање широка транспарентност - класичните задачи на менаџерот - го торпедираше успехот на ваквиот пристап “.
Роберт Шробенхаузер, директор на Консалтинг за управување со ROI
Нормално, ова ја менува улогата на менаџерите: нивната работа сега се состои повеќе во доверба во компетентноста во тимот и грижа за членовите на тимот. Вашата улога се насочува кон менторство. "На многумина им е тешко да не придонесат со своето знаење. Тоа има смисла на почетокот затоа што тие честопати се добро упатени во својата област. Но, овие надворешни интервенции ги прекинуваат тимовите во нивниот подвижен проток", забележува Шробенхаузер.
Она што ги прави компаниите вистински индустриски 4,0 шампиони
Наградата „Индустрија 4.0“ во неколку наврати им оддава почести на извонредните проекти за дигитализација. Но, што ги прави овие шампиони поразлични од другите компании? ROI ги идентификуваше најважните фактори на успех за својата I40 Excellence од шестгодишната награда „Индустрија 4.0“ - список за проверка.
Агилниот живее од фактот дека тимовите работат независно во фазите познати како спринтови, кои обично се избираат во рок од две до четири недели. „Обидот да се изврши контрола и да се создаде„ голема транспарентност “- класичните задачи на менаџерот - го торпедираше успехот на ваквиот пристап“, наведува експертот за рентабилност. Додека порано можевте да блеснете со ваш сопствен успех, сега станува збор за унапредување на вашите вработени.
Заклучок
Агилното има многу врска со културата на компанијата и оди многу подалеку од само примената на методот. Во овој поглед, тоа бара масовна промена во структурите на одговорност. Агилното не значи дека сè станува само побрзо. „Оние кои се свесни за овие односи и ризикуваат со доволно посветеност, на крајот можат неизмерно да ја подобрат својата конкурентност“, вели Роберт Шробенхаузер.