Интегриран менаџмент волумен 5 - PDF бесплатно преземање
Интегрирано корпоративно управување Том 5
Финансиски услуги во транзиција Банкарското работење се соочува со нови предизвици Кристин Буцер-Сротман и Патрик Милер (изд.) Со учество на Филип Банка, Никол Барнер, Кристин Бутер-Сротман, Јан Кемниц, Андреа Диетс, Матијас Гантер, Леона Хомејер, ianанлука Мартинели, Патрик Милер, Томас А. Милер, ennенифер Охлман, iaулија Рајх, Мелани Шмит, Томас Шитлер, Лариса Шулце, Кристин Сејблот, Фраук Штајнкамп, Вернер Олеховиц, Клаус-Питер Венеман, Даниел Вилхелм, Даниел Винтер
Библиографски информации од Германската национална библиотека Германската национална библиотека ја наведува оваа публикација во Германската национална библиографија; детални библиографски податоци се достапни на Интернет на http://dnb.d-nb.de. 1-то издание - Гетинген: Кувилје, 2017 Уредување и дизајн: Јасемин Бахар Грегор Хардер КУВИЛИЕР ВЕРЛАГ, Гатинген 2017 Нонениестиг 8, 37075 Гатинген Телефон: 0551-54724-0 Факс: 0551-54724-21 www.cuvillier.de Сите права се задржани . Не е дозволено копирање на книгата или делови од неа со фотомеханички средства (фотокопија, микрокопија) без изречно одобрение од издавачот. Прво издание, 2017 година Печатено на еколошка хартија без киселини од одржливо шумарство. ISBN 978-3-7369-9637-3 eisbn 978-3-7369-8637-4
II финансиски услуги на универзитетот во транзиција и НОРД/ЛБ го спроведоа вториот и третиот Лајбниц дијалог финансиски услуги во транзиција, кој комбинира научни придонеси и практични предавања во успешна синтеза. Следниот дијалог Лајбниц е планиран на 9 март 2018 година на Универзитетот за применети науки во Лајбниц во Хановер. Уредниците би сакале да им се заблагодарат на двете групи студенти во втората и третата година од истражувањето кои покажаа извонредна и професионална посветеност далеку од нивното редовно академско работење. Голема благодарност до г-дин Хардер и г-ѓа Баха, вработени во Универзитетот за применети науки во Лајбниц, за нивната активна поддршка во исправувањето, спојувањето на сите придонеси и техничките ревизии. Исто така, би сакале да му се заблагодариме на Кувилјер-Верлаг за добрата соработка во објавувањето на сега шестиот том во серијата Интегрирано управување. Хановер, ноември 2017 година, Кристин Бутер-Сротман и Патрик Милер
IV Финансиски услуги во транзиција Менаџмент и стратешки развој на организација за задни работи во дигитална транзиција Вернер Олеховиц/Кристин Сејблот 119 Испитување и грешка Дали на банките им треба нова култура на грешки? Клаус Питер Венеман 133 Е. Завршни забелешки за давателите на финансиски услуги quo vadis: Пристап на интегрирано управување како опција Кристин Буцер-Сротман/Патрик Милер 143
Содржина VII 3.2.2 Дискусија и изведување на опции за дејствување. 52 3.3 Иновации преку соработка? Соработка со fintechs. 54 3.3.1 Потекло и цели на работилницата. 54 3.3.2 Дискусија и изведување на опции за дејствување. 55 4 Заклучок и изгледи. 59 C. Управување со клиенти во дигиталното доба: Резултати од емпириски студии за анализа на дијалозите на Лајбниц за однесувањето на инвестициите на генерацијата Y и Z Емпириска студија 67 1 Вовед. 67 2 позадина. 68 2.1 Секундарна анализа. 68 2.2 Историјат на инвестиции во акции во Германија и раѓање на акции на луѓе. 72 2.3 Мотивација за студијата. 74 3 резултати. 75 3.1 Карактеристики на примерокот. 75 3.2 Економско образование. 77 3.3 Однесување на инвестициите. 78 3.4 Препораки за акција за политика и бизнис. 81 4 Заклучок и изгледи. 81 Барања на деловни и корпоративни клиенти за традиционални и модерни банкарски врски емпириска студија 87 1 Вовед. 87 2 Резултати од компаративната студија: секундарна анализа. 87 3 Резултати од емпириското. 89 4 Репер. 96 5 Резиме на резултатите и изведување на опциите за дејствување. 98
Содржина IX 3.1 Перспективи на Интернет: Создавање на процеси во реално време. 127 3.2 Развојни перспективи: обука, развој на персонал и менаџер, како и управување со промени. 128 4 Критичен заклучок: фактори на успех, научени лекции и изгледи. 129 4.1 Фактори на успех. 129 4.2 Научени лекции. 130 5 Изгледи. 131 Проба и грешка Дали на банките им е потребна нова култура на грешки? 133 1 двигател на промените. 133 2 Традиционална политика со нулта ризик. 134 3 Грешки и култура на грешки. 136 4 Важноста на креативноста. 136 5 Од организацијата за учење до вештачката интелигенција. 138 6 Образованието како срцето на новата корпоративна култура. 139 Е. Завршни забелешки за давателите на финансиски услуги quo vadis: Пристап на интегрирано управување како опција 143 1 Интегрирано наместо селективно управување. 143 2 Централни објекти за интеграција во дигиталното време: култура, стратегија, производи, структура, технологија и персонал. 144 3 Изјава за мисија на даватели на финансиски услуги за агилни и учење. 146 Поблиску да се приближите на тесно вмрежен начин: Гледајќи ги кризите како можност и да се репозиционирате како банка 149 Поблиску да се приближите на тесно мрежен начин: Финансиски услуги во транзиција Дигитализација Можност или опасност? 157 За авторите 165
A. Вовед и дигитален начин на размислување
Литература 7 Ullings, B. (2017): Автоматизација на роботскиот процес: Употребата на роботи станува сè поважна кај кредитните институции (во интервју за Хам, М.). Во: Банкен + Партнер, 3/2017, стр. 11. Верн, Ј. (2017): Банки и деловни модели на Финтехс помеѓу иновациите и регулативата. Во: Весник за целиот кредитен систем, 70-та година, 2017 година, бр. 15, стр. 738-739.
Fintechs, инкубатори, акцелератори, лаборатории за иновации - што можеме да научиме од стартапите? 13 Релевантните надворешни актери кои можат да бидат вклучени во иновативниот процес се прикажани на слика 3 и можат да се категоризираат во пазарни сили, научни системи, системи за трансфер и државни или државни тела. Слика 3: Надворешни извори на иновација Извор: Преземено од Хаушилд и Сорен 2011 Со отворената стратегија за иновации, во последниве години се појавија организациски форми кои овозможуваат заеднички развој на иновации со надворешни актери. Како што е прикажано на слика 4, различните форми на организација се разликуваат според фазата на развој на иновациите и степенот на интеграција во компанијата. Организациските форми како што се Лабораторијата за иновации, инкубаторите и акцелераторите се особено погодни за дизајнирање на отворен процес на иновација.
Литература 25 Шли, Е. Rheinboldt, J. and Waesche, N. (2011): Едноставно Седум: Седум начини да се создаде одржлив бизнис на Интернет. Лондон, Палграјв Мекмилан. Schoeneberg, K. (2014): Управување со комплексноста во компаниите, совладување на предизвиците во справувањето со динамиката, неизвесноста и сложеноста. Висбаден, Спрингер Гејблер. Сигизмунд Хаф, А., Меслејн, К. и Рајхвалд, Р. (2013): Водечка отворена иновација. Кембриџ, Маса. [и сор.], МИТ Прес. statista.com. (без датум): statista.com. Преземено на 14 април 2016 година од https://de.statista.com/infografik/2041/die-wertvollsten-startups-der-welt/. Steinschaden, J. (2012). Дигитална пружина: кој има мрежа има моќ? Виена, Веберг во Веберг. википедија.org. (без датум): Преземено на 1 април 2016 година од https://de.wikipedia.org/wiki/eurocheque-karte. Womack, J. and Jones, D. (2013): Lean Thinking: Shedding Ballast, зголемувањето на профитот на компанијата. Франкфурт а. М., Кампус Верлаг.
Б. Дигитални промени, финтех и други предизвици: Наоди и увиди од Лајбниц дијалозите 2016 и 2017 година
Литература 63 o.v. (2017-тите): Профил на одборот на директори и основни карактеристики. https://www.fedpartnership.gov/bank-life-cycle/start-a-bank/board-of-directors-profile. Пристапено на 2017-05-05. о.в. (2017t): Финансиски проекции. https://www.fedpartnership.gov/bank-life-cycle/starta-bank/financial-projections. Пристапено на 2017-05-05. о.в. (2017u): Управување со ризик. https://www.fedpartnership.gov/bank-life-cycle/topicindex/risk-management. Пристапено на 2017-05-05. о.в. (2017v): Основачи на компании и финтех. https://www.bafin.de/de/aufsicht/fintech/fintech_node.html. Пристапено на 2017-05-05. о.в. (2017w): Надзор и регулација. http://www.bundesfinanzministerium.de/web/de/themen/schlaglichter/fintech-deutschland/aufsicht-regulierung/aufsicht-regulierung.html. Пристапено на 2017-05-05. Сеневалд, Д. (2017): inинмон: Советник за Робо. In: Tiberius V., Rasche C. (Ed.) Непушачки деловни модели на fintechs. Основи, трендови и стратешки размислувања. Спрингер, Висбаден, стр. 111-118. Sixt, E. (2014): Економија на рој и Crowdfunding. Веб-базирани системи за финансирање во реални економски услови. Спрингер, Висбаден. Ватер, Д./Бергман, М. (2015): Иднината му припаѓа на омниканелот. Во: Весник за целиот кредитен систем 68 (6): 27-30. Вајман, О. (2017): Состојба на индустријата за финансиски услуги 2017. Трансформирање за идна вредност. Марш и Мекланан, О. Место.
C. Управување со клиенти во дигиталната ера: Резултати од емпириски студии за дијалозите во Лајбниц
76 Анализа на однесувањето на инвестициите на генерацијата Y и Z Слика 4: Активност и старост на учесниците Извор: Сопствена илустрација Интересно е да се види и расчленување на учесниците во однос на поврзаноста со индустријата. Забележливо е дека мнозинството, со 40%, е вработено во индустријата, проследено со секторот услуги и финансиски услуги. Беше избрана соодветна диференцијација помеѓу услугите и финансиските услуги што всушност им припаѓаат за да може да се откријат какви било дивергенции на знаење во кумулативно разгледуваниот сектор на услуги. Нешто поинаква слика, сепак, се појавува во анализата на индустријата за роднините на учесниците. Услужната индустрија има најголемо учество со приближно 30%. Ова е проследено со индустријата и финансискиот сектор. Слика 5: Сектор на учесници и родители Извор: Сопствена илустрација и сектор на финансиски услуги.
Резултати од емпириските студии 93 Слика 4: Значење на довербата и компетентноста Извор: Сопствена презентација Понатаму, беа поставени прашања во врска со релевантноста на цените на производите и квалитетот на производот (види Слика 5). Во основа, испитаниците очекуваат производи со добар квалитет по ниска цена. Како и да е, може да се забележи дека квалитетот на производот е поважен од цената на производот. Fintechs имаат тенденција да имаат поповолна структура на трошоците отколку банките. Дебатата тука е дали квалитетот на финтех компаниите може да биде во чекор со квалитетот на традиционалните банки. Во однос на квалитетот на производот, дигитализацијата им нуди на традиционалните банки можност да разликуваат. Опции за ова се транспарентен кредитен процес, безбедна размена на податоци или видео телефонија. Друга стратегија за банките да бидат успешни е да го вклучат клиентот во работниот тек. Ова може да овозможи информациите и документите да бидат целосно дигитално достапни. Брзо и некомплицирано стекнување податоци може да се случи без двојно стекнување.
Резултати од емпириски студии 95 Слика 6: Посакувани канали за комуникација Извор: Сопствена илустрација Околу 40% се запознаени со поимот Fintech. Ако ги погледнете резултатите за трите различни групи, стартапите се истакнуваат со договор од 80% (види слика 7). Зачудувачки, сепак, половина од нив веќе работеле со компании за финтех. Причината за овој резултат е што некои од испитаниците кои не се запознаени со поимот fintech не биле свесни дека веќе работат со компанија за fintech. И тука стартапите се истакнуваат со соработка од 80%. Како резултат, сите стартапи кои го знаат поимот fintech, исто така, работеа со fintech. Меѓу финтех компаниите, оние со силно медиумско присуство се особено добро познати. Четирите најпознати fintech вклучуваат PayPal, paydirekt, auxmoney и SOFORT Überweisung. Слика 7: Дистрибуција на Fintechs Извор: Сопствена илустрација Најважните карактеристики на една банка во иднина ќе продолжат да се гледаат како безбедност, доверба и долгорочна врска помеѓу банка и клиент. Карактеристики како постојана достапност, ефтини производи или брзи процеси,
Резиме на резултатите и изведувањето опции за дејствување 99 се рефлектира и во резултатите од емпириската студија: Според корпоративните клиенти, високото ниво на безбедност, доверба и долгорочните односи помеѓу банка и клиент се најважните карактеристики на банката во иднина. И овие три карактеристики несомнено се повеќе поврзани со традиционалните вредности на банка отколку со финтех компанија. Како заклучок, може да се каже дека банкарскиот модел на иднината е повеќеканален пристап, т.е. мешавина од класична и онлајн услуга за клиенти (Seibel 2015), со цел да му се понуди на клиентот најдоброто традиционално, долгорочно банкарство од една страна и модерно, дигитално банкарство од друга страна да биде способен да. Токму оваа комбинација банките треба свесно да ја користат во своја полза за да се разликуваат од силната конкуренција и со тоа да се издвојат од другите конкуренти.
100 Барања за традиционални и модерни сметки во банка Literatur Bruch, D.: Pade, R. (2016): https://www.horvathpartners.com/fileadmin/horvathpartners.com/assets/05_media_center/pdfs/deutsch/wp_digitalisierung_corp_banking_web_g.pdf. Преземено на 2017-07-02. Ernst & Young GmbH Wirtschaftspru fungsgesellschaft (2016): германски пејзаж на FinTech: можност за Рајн-Мајн-Некар. http://www.ey.com/publication/vwluassets/ey-fintech-studie-herbst-2016/$file/ey-fintech-studie-herbst-2016.pdf. Преземено на 2017-05-04. Хефернан, С. (2005): Модерно банкарство. Wон Вајли и Синови, Newујорк. Sonонсон, М. Е. (2009): Управување со ризикот од информации и економијата на безбедноста. Спрингер, Берлин. Каурин, З. (2016): Дигитализацијата во банкарството е победа-победа-ситуација. http://verbrauch.bankenverband.de/magazin/kw11/fintech-tag-auf-der-cebit/. Преземено на 2017-05-02. Зајбел, К. (2015): Банките ги откриваат своите корпоративни клиенти на Интернет. https://www.welt.de/finanzen/article138941034/banken-enthaben-ihre-firmenkunden-im-internet.html. Преземено на 2017-07-09. Statista (2015): Број на финтех компании кои работат во Германија во 2015 година според деловна област. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/436311/umfrage/fintech-unternehmen-in-deutschland-nach-geschaeftsgebiete/. Преземено на 2017-07-09.
D. Управување со дигиталните промени: културата, стратегијата, организацијата и развојот на вработените се соочуваат со нови предизвици
Литература 117 Oertel, J. (2007): Менаџмент на генерација во компанијата. Германски унив.-Верл., Визбаден. Scholz, C. (2014): Generation Z. Wiley-VCH Verlag, Weinheim. Стауфенбиел (2013): Трендови на работата Германија 2013. https://www.staufenbiel.de/fileadmin/fm-dam/pdf/publikationen_ws_12/jobtrends_2013.pdf. Преземено на 2 јуни 2016 година. St ver, B. (2007). Студената војна, 1947-1991 година. Бек, Минхен. Thomas, W. I. and Thomas, D. S. (1928): Детето во Америка. Нопф, Newујорк. Трост, А. (2009): Брендирање на работодавачот. Во: Трост, А. (Ур.). Брендирање на работодавачот. Лухтерханд во Волтерс Клувер Германија, Келн. Стр. 13-77. ЗЕИТ онлајн (2015): Генерација Р ќе биде достапна на Интернет на: http://www.zeit.de/2015/42/shell-studie-jugend-generation.
Слика 2: Анкета за мислење на вработените во задната канцеларија 1.4 Општ резултат Ефективноста на мерките за задоволство на клиентите може да се демонстрира преку независни, континуирани и истражувања на клиенти поврзани со процесот: со истовремено значително намалување на трошоците и зголемување на задоволството на вработените, задоволството на клиентите продолжува зголемена и додадена вредност може да се заврши многу успешно. Процесот беше тесно и кооперативно придружуван од претставниците на вработените, на кои од самиот почеток им беше дадена сета транспарентност за планираните проекти, дури и надвор од правата на со-утврдување, градејќи ја меѓусебната доверба за овој процес на промена. Резултатите исто така беа потврдени многу позитивно во интензивен преглед од Центарот за управување со Малик Сент Гален.
Критичен заклучок: Фактори за успех, научени лекции и изгледи 131 5 Дигитализацијата на Outlook ќе продолжи да напредува со голема брзина во сите области на животот и на тој начин, исто така, суштински ќе ги менува работните места во задната канцеларија на градежното општество. Преку заедничката стратегија Перспективи и нивно доследно спроведување, вработените и менаџерите го обликуваат овој процес, а со тоа и нивните работни места од утре. Спроведувањето на стратегијата за додадена вредност ги создаде и културните предуслови за ова, и затоа ние одиме во обликување на нашата иднина со грижи, но пред се посуверена, пофлексибилна, посамоуверена и со зголемена лична одговорност.
Модел на даватели на финансиски услуги на агилни и учени 147 Дигитализацијата сè уште не постои (Хофман/Унгер 2017, стр. 94). Соодветно, одговорите на прашањето за брегот на иднината треба да се преиспитаат и да се пишуваат приближно на секои пет години. И покрај оваа вирулентна несигурност и изразената легитимација на грчката панта реи, особено за финансиските институции, се чини дека прашањето за неговото фундаментално оправдување е позитивно во блиска иднина, иако во различни, нови контури и структури отколку што ги знаеме денес или од државата може да замисли од нас денес. Како заклучок, размислувањата на Оберле за постоењето (правото) на банките се интересни и поставуваат тренд: банкарството е потребно, банките не се, тоа е цитат од Бил Гејтс од 1994 година. Да бидам искрен, во тоа време бев во основно училиште, и банките сè уште постојат Банките треба понатаму да го развиваат својот деловен модел со цел да му дадат реална додадена вредност на клиентот. Тогаш во иднина ќе се каже: Банкарството е потребно и мојата банка е вредна за мене. (Оберле 2016)
Поблиску да се приближувате едни со други: Гледајќи ги кризите како можност и поставете се како банка
150 Финансиски услуги во транзиција
Подетално придвижување во рамките на мрежата: Гледање на кризите како можности и репозиционирање како банка 151
152 Промена на финансиски услуги
Подетално придвижување во рамките на мрежата: гледање на кризите како можности и репозиционирање како банка 153
154 Промена на финансиски услуги
Подетално придвижување во рамките на мрежата: Гледање на кризите како можности и репозиционирање како банка 155
156 Промена на финансиски услуги
Потесно поврзано придвижување: Финансиски услуги во транзиција Можност за дигитализација или опасност?