Јунокаи - совет 16 недела; 2017 година

Еден од најважните оддели во управувањето со работната сила е контролата. Ниту еден оддел нема толку огромно влијание врз тековните и идните настани како контролата. Секоја одлука во оваа област, колку и да е банална, има влијание врз квалитетот на контакт центарот и, пред сè, врз неговата профитабилност.

Кои се задачите на контролорот:

Контрола на пополнувањата на најавувачите на интервал, дневно и неделно ниво
Следење на сите бројки за проектите поврзани со планирањето
Рана контрола и изведување на мерките за исполнување на квантитативната
Изведба на проектот
Идентификација на отстапувањата од клучните фигури релевантни за планирање и повратни информации до планирање за оптимизација
Усогласеност со сите контролни процеси
Постојана комуникација и контакт лице за клиенти

Во продолжение би сакал да ги објаснам 3те најпознати варијанти за тоа како може да се мапира контролата.

Опција А:

Не постои посебен оддел за контрола. Сите поврзани одлуки се донесуваат од водачи на тимови/множители или специјалистички советници.

Ниски трошоци за вработените затоа што задачите се дистрибуираат низ таблата

Ниту еден вработен не постапува во интерес на целата компанија
Секоја одлука ќе се проценува само врз основа на моменталната состојба, а не според можните последици
Контролата се перцепира само како секундарна активност со цел да се исполнат сопствените цели како ТЛ итн.
Контакт со клиентот не е постојан преку понатамошни активности
Без континуиран поглед на тековните настани

Варијанта Б.:

Со контрола над неколку локации, има најмалку еден активен контролер по локација. Секој од вас дејствува независно, а не колективно.

Сите одлуки се донесуваат земајќи ги предвид целите на клиентот/услугата за клиенти и профитабилноста на проектот/локацијата
Постојан контакт со клиентот
Позадината на наменетите недостатоци е позната
Итно покренување мерки за да се обезбеди усогласеност со клучните бројки
Активно следење и непосреден извештај до одговорниот оддел за оптимизација
Подобра контрола на слободните капацитети и затоа поекономично

Поголеми трошоци за персонал
Контролата се одвива само врз основа на проект/локација
Редовни договори меѓу локациите се неопходни

Варијанта Ц:

Постои централна контрола која е одговорна за сите теми поврзани со даноците на сите локации.

Сите одлуки се донесуваат земајќи ги предвид целите на услугата клиент/клиент и профитабилноста на компанијата.
Постојан контакт со клиентот
Позадината на наменетите недостатоци е позната
Итно покренување мерки за да се обезбеди усогласеност со клучните бројки
Активно следење и непосреден извештај до одговорниот оддел за оптимизација
Подобро управување со слободните капацитети и затоа поекономично

Поголеми трошоци за персонал

Земајќи ги предвид сите точки, варијантата Ц е најразумна од искуството за оптимална услуга на клиентите и оптимално користење на сите капацитети.

Пример 1 со варијанта А.:

Среда 20 ч.
На локацијата во Берлин, повиците се вршат со 3 линии за давател на телекомуникации. Еден лидер на тимот е сè уште присутен по линија, кој исто така е одговорен за контролирање на сите редови. Во 20 часот и 13 минути клиентот најавува дефект во техничката услуга, што значи дека се очекува значително поголем обем на повик во следните 2 часа. Упатството од страна на клиентот е „да ги премести сите расположиви капацитети на технолошката линија и, доколку е потребно, да ги прошири смените“. Откако ТЛ ги прими овие информации од клиентот по телефон, се случува балансот помеѓу спроведувањето на упатството и секундарните активности (поддршка, дискусии и сл.). Можноста давателот на услуги да земе што е можно повеќе волумен на повик во споредба со инаку тивка среда навечер, сега зависи само од една личност која ниту ја прави оваа активност постојано, ниту има некое значително искуство со неа. ТЛ се обидува да обрати што поголем број вработени со цел да ги прошири смените, но во исто време да внимава на прашањата на вработените и како резултат на зголемениот АХТ.

Пример 1 со варијанта Ц.:

Среда 20 ч.
На локацијата во Берлин, повиците се вршат со 3 линии за давател на телекомуникации. Контролер кој е присутен е одговорен за сите 3 линии, кој забележал значително зголемен обем на повик дури и пред клиентот да ги добие информациите и веќе започнал да ги менува капацитетите со цел да се обезбеди оптимална контрола.

Во 20 часот и 13 минути клиентот најавува дефект во техничката услуга, што значи дека се очекува значително зголемен обем на повик во следните 2 часа. Инструкциите од страна на клиентот се "да ги преместат сите расположиви капацитети на технолошката линија и да ги прошират смените доколку е потребно".

Даночникот може директно да го извести клиентот дека мерките се веќе започнати. Бидејќи тој може само да се концентрира на тоа, тој разговара за можните алтернативи со клиентот и одлучува да ги пресели сите вработени со соодветна вештина во технолошката линија. Ова се прави преку систем за разговор, што значи дека имплементацијата е завршена за неколку минути. Покрај тоа, контролорот им дава информации на сите вработени за кои е можно проширување на смената и може да го внесе ова директно во неговата алатка WFM по потврдата.

На овој начин тој може да му даде значајна информација на давателот на услугата за тоа кои капацитети се сега достапни од страна на давателот на услуги. Брзата прераспределба на капацитетите обезбедува оптимално искористување на давателот на услуги и клиентот е задоволен благодарение на брзата имплементација.

Пример 2 со варијанта А.:

Сабота 3 часот.
На локацијата во Берлин, повиците се вршат со 3 линии. ТЛ е присутен од 14 часот и жали покрај неговите главни задачи со контролата до 22 часот. По првиот час, тој забележува дека обемот на повик мора да биде многу мал, бидејќи на многу вработени не им е доделен повик и затоа има прекумерен капацитет.

После уште еден час, првите вработени се пријавуваат и прашуваат дали е можно рано да се заврши работата поради малиот број повици. Со своите ограничени опции, ТЛ гледа колку вработени со смена што трае до 18 часот може да пушти. Тој одлучи да пушти 5 од 17 вработени во моментов. По 18 часот и обемот на повик е намален отколку зголемен, тој одлучува да пушти уште 4 вработени да одат рано до 20 часот. Бидејќи во меѓувреме, 3 вработени редовно се повлекоа од работа, сега се присутни само 5 од 9-те планирани вработени. Ситуацијата останува непроменета до 22 часот, по што тој пушти уште 3 вработени да одат во 21 часот и дозволува само итен персонал од 2 вработени да остваруваат повици до 22 часот.

Следниот ден, раководителот на проектот ги разгледува бројките од претходниот ден и забележува дека поради малата јачина на јавување, неговото непродуктивно време масовно се зголеми. Тој пресметал дека внимателното демонтирање заштедило 2160 минути. Наспроти тоа, има 3860 минути што не се деградирани и со тоа се попречуваат на економската ефикасност. Дури ни ниво на услуга од 98% во текот на целиот ден не е утеха.

Пример 2 со варијанта Б:

Сабота 3 часот.
На локацијата во Берлин, повиците се вршат со 3 линии. Контролата е управувана во текот на целиот ден. Од 2 часот попладне службеникот забележува дека јачината на повикот е далеку под FC. Тој веднаш влегува во анализата и ги споредува претходните саботи. Набргу потоа тој дојде до заклучок дека има тренд на опаѓање на обемот на повици кон ФК во текот на изминатите неколку недели. Тој веднаш пресметува кои количини може да ги намали и ги проследува информациите до проектот. Со постојано следење на ситуацијата, тој отстранува повеќе вработени 1 час подоцна и само одлучува да задржи позиција за итни случаи. Бидејќи дневниот СЛ (заклучно со 15:30 часот е 91%, сè уште поголем волумен на повик има само мал ефект врз дневниот СЛ. За разлика од варијантата А, не беа искористени 2.160 минути, туку 4956 минути).

Врз основа на овие примери, можете да видите колку вашата сопствена контрола во контакт центарот може да има позитивен ефект врз различни фактори. Покрај економската ефикасност, треба да се нагласи и аспектот за квалитет. Колку поинтензивно се практикува контролата (во зависност од спецификациите на компанијата), толку е поголема веројатноста квалитетот на вработените да се зголеми со покажување на лошо однесување, неправилности итн.

- Стефан Кранкеман (консултант)
јунокаи