Како треба да „штиклира“ новиот менаџер за продажба; списание

Средните компании имаат поинаква структура и култура од мултинационалните корпорации. Нивната позиција на пазарот обично е различна. Затоа нивните менаџери за продажба и дистрибуција исто така мора да имаат различен профил.

Новиот менаџер за продажба ја зазема својата позиција. Конечно завршија месеците во потрага по соодветен кандидат, што ја чинеше многу време и пари средната компанија. Сите вклучени се среќни. Сопственикот на компанијата, затоа што привлече врвен човек на брегот - вистински професионалец кој со години работел како менаџер за продажба на корпорации. Исто така и новиот менаџер за продажба, затоа што најде позиција што му ветува поголема слобода на дизајнирање и донесување одлуки.

Еден месец подоцна. Сопственикот на компанијата ги има првите сомнежи: Дали го ангажирав вистинскиот човек? Бидејќи новиот со денови се крие во канцеларијата. Наместо да им вози на клиентите, тој бесконечно се разјадува со концепти. И повторно и повторно тој му претставува на сопственикот на компанијата идеи кои чинат многу време и пари, но не генерираат никаква продажба. На пример, да нарачате институт за истражување на пазарот со анализа на пазарот.

Новиот менаџер за продажба, исто така, има првични сомнежи дали неговиот избор за работа бил вистинскиот. Бидејќи „шефот“ постојано ги фрла своите предлози со изјави од типот: „Немаме пари за тоа.“ Или: „Можеме да размислиме за тоа кога нашите приходи се повторно во ред.“ И тој мора да се грижи за секоја ситница, бидејќи тешко дека Асистенти “се таму на кои може да им ги пренесе овие задачи.

„Хемијата“ честопати не е во ред

Четири месеци подоцна. Компанијата и новиот менаџер за продажба тргнаа на различни начини пред да заврши пробниот период. Бидејќи менаџерот за продажба беше сè повеќе фрустриран што неговата креативна слобода беше во голема мера ограничена на оперативна продажба - со што тој немаше многу што да прави во групата. И дека треба да стори скоро сè - од пишување на продажните писма до набавка на нарачки.

А сопственикот на компанијата? Тој беше разочаран што новодојденецот за четири месеци „немаше значајна работа“. Напротив! Редовните клиенти се жалеа: „Повеќе не слушаме од тебе. Повеќе не ти требаат нашите нарачки? “, Па тој му рече„ Збогум “на менаџерот за продажба.

МСП „размислуваат“ поинаку од корпорациите

Ваквите процеси често се забележуваат кога средните компании ангажираат продажни или дистрибутивни професионалци кои претходно работеле во корпорации. Тогаш фрустрацијата е неизбежна. Бидејќи обично сите вклучени потценуваат колку се различни работните услови во големите компании и малите и средни претпријатија (МСП). Една клучна разлика: големите компании често ја имаат потребната (пазарна) моќ за активно формирање на нивниот пазар. Ова ретко се случува со средни компании. Далеку почесто тие зависат од неколку клучни клиенти и се во силна конкуренција со бројни, честопати и помоќни конкуренти. Тие треба да бидат соодветно флексибилни и ориентирани кон клиентите.

Големите компании, исто така, обично имаат дебела капитална основа. Затоа, вашите концепти за продажба можат да бидат долгорочни (стратешки). Може да земете и неколку флопи. Спротивно на тоа, основата на капитал на МСП е обично тенка. Затоа, вашите мерки за маркетинг и продажба треба многу побрзо да ја донесат посакуваната продажба и заработка.

Друга разлика е што во големите компании има бројни специјализирани оддели на кои може да се делегираат задачи. Тие исто така вработуваат армија специјалисти - експерти за маркетинг и професионалци за рекламирање. И, ако овие не се достапни внатрешно, тогаш тие вработуваат надворешни даватели на услуги. Ова е различно за МСП. Поделбата на трудот не само што е помалку изразена за нив. Тие исто така вработуваат помалку специјалисти на кои може да им се делегираат задачи. И, честопати дури недостасува средства за ангажирање надворешни специјалисти. Значи, многу е направено со „ресурси на бродот“.

Менаџерот за продажба има неколку оперативни поддржувачи

Слично е и во оперативната продажба. Големите компании обично вработуваат армија на продавачи. Тие, исто така, честопати соработуваат со продажни и трговски организации кои преземаат задачи за продажба за нив. Затоа вашите менаџери за продажба можат да се заклучат во своите канцеларии за еден ден или два и да работат на концепти. Бидејќи нивните оперативни задачи за продажба се во голема мера ограничени на тоа,

повремено да се вози до клучните клиенти и
Следете дали продажните тимови и единиците ги исполнуваат целите.

Ова е различно за МСП. Често имате само неколку продавачи. Понекогаш одделот за продажба дури се состои од само еден вработен: менаџер за продажба. Ова е причината зошто менаџерите за продажба и дистрибуција на МСП се многу поинволвирани во оперативната продажба отколку нивните корпоративни колеги - а квалитетот на нивната работа се мери посилно во однос на краткорочната продажба.

Горенаведените изјави покажуваат: Условите за работа во средни компании или МСП се различни од оние во корпорациите. Затоа вашите менаџери за продажба и продажба мора да имаат различен профил (личност).

На побарувачката кај малите и средните претпријатија: сеопфатни со „чувство на црево“

Во МСП, повеќе се бараат деловни лица отколку визионерски стратези - оние што ги засукаат ракавите и кои не се чувствуваат премногу лошо за да самите врежат букви и спонтано влегуваат во автомобилот кога клиент ќе се запали. Покрај тоа, на менаџерите за продажба на МСП им треба добра врска со целните клиенти на нивната компанија и мораат да зборуваат на нивниот јазик. Не само затоа што тие се активно вклучени во продажбата, туку и затоа што не можат да ангажираат армија истражувачи на пазарот за да утврдат:

Како се развива нашиот пазар?
Каде се појавуваат нови можности и ризици?
Што им е потребно/сакаат на нашите клиенти? И:
Па, каде треба да бидеме активни?

Наместо тоа, тие во голема мерка треба да се потпрат на своите „црева“ - т.е. на нивниот инстинкт за она што е важно, значајно и ветувачко.

На менаџерите за продажба на МСП им требаат и различни вештини од нивните корпоративни колеги. Бидејќи тие обично не само што треба да ги развиваат стратегиите и структурите потребни за успешна продажба. Тие исто така мора да управуваат со продавачите кои се пријавуваат кај нив (доколку тие постојат). За разлика од многу корпоративни менаџери, оваа задача не можете да ја делегирате на водачи на тимови и области. Покрај тоа, тие мораат многу почесто да стануваат активни во продажбата. Значи, им треба повеќе знаење за продажба и попрактично искуство во продажбата - особено затоа што нивните претпоставени и вработени силно ги мерат своите вештини со ова.

Но, само искуството за продажба не е доволно. Бидејќи менаџерите за продажба на МСП честопати се исто така одговорни за маркетинг и рекламирање. Како резултат, им треба и солидно специјалистичко знаење и практично искуство во овие области - во области на активност во кои нивните колеги во Групацијата често велат: „Тоа не е моја работа. Имаме специјалисти за ова “. Менаџерите за продажба на МСП, од друга страна, треба да се грижат за такви „световни“ работи во секојдневната работа како што се пишување рекламни писма, замислување поштенски кампањи и дизајнирање брошури. Во однос на овие задачи, потребна им е барем „компетентност за проценка“ за да можат, на пример, кратки рекламни агенции и да ги проценат нивните концепти и нацрти. Во спротивно, постои голем ризик надворешните поддржувачи да ги натераат да донесуваат (инвестициони) одлуки што не ги задоволуваат потребите на малите и средни претпријатија. Затоа, менаџерите за продажба и продажба на МСП треба да бидат сеопфатни со практично искуство и со контрола на теренот; Покрај тоа, прагматичарите кои честопати се свесно задоволни со 80-процентни решенија во нивната секојдневна работа, наместо да се стремат кон 100-процентното решение - со кое можете да победите на натпревари за дизајн, но не и повеќе нарачки.

„Паметни“ инструменти наместо комплексни решенија

Инструментите што се користат во секојдневната продажба треба да бидат соодветно. Вашиот избор треба да се заснова на максимата „Чувајте го тоа едноставно и паметно“ - исто така за да не се надува администрацијата и контролата. Еве еден пример: За група со стотици продавачи, купувањето комплексен CRM систем може да има смисла. Средна компанија, од друга страна, за која работат само двајца или тројца продавачи и чии клучни клиенти може да се сметаат на неколку раце, попрво треба да прашаат:

Не можеме ли да продолжиме да работиме со нашиот испробан систем за индекси картички во иднина, со обоени јазичиња што покажуваат кои клиенти треба да ги повикаме или да ги посетиме повторно? Или:
Не е доволно за снимање и управување со податоците на нашите клиенти во Outlook?

Слично е и кога станува збор за освојување нови клиенти и нарачки. За една корпорација, може да има смисла да започнат сложени маркетинг и продажни кампањи за ова. Во случај на трговец со средна големина на автомобили, може да биде доволно ако сопственикот се согласи со продавачот:

Ги повикувате сите клиенти кои купија нов автомобил од нас пред четири години и ги поканувате да направат тест возење. Бидејќи постои голема веројатност дека тие ќе купат нов автомобил во наредната година. И:
Секогаш ги повикувате сите клиенти на почетокот на март и октомври кои редовно го сервисираат автомобилот од нас за да закажат состанок за промена на гума.

Ваквите концепти не добиваат награди за маркетинг, но тие можат да се користат за промовирање на продажба на производи и услуги.

За авторот:

Ралф Гутенбергер е управувачки партнер на консултантската фирма Kaltenbach Training, Wittenberg/Böbingen, специјализирана за техничка продажба. Квалификуваниот аеронаутички инженер работел две децении на извршни позиции за различни компании (франшиза) пред да започне со својата консултантска активност. Во јуни 2014 година беше објавена неговата книга „Прецизно слетување во продажбата: Како да го наведете клиентот до заклучок“.