Класичен случај на кршење на моделите како да се придвижи компанијата од пад кон раст - едиторијал
Мојот најдобар пријател е на диета. Тој веќе е во четврто искуство и имаше време да забележи шема на „губење на тежината“: диетата работи најпрво за да намали неколку килограми маснотии, но како што одминува времето, тој ја губи својата амбиција и се враќа на почетната тежина, понекогаш завршена Нејзиното прашање ми остана во умот: „Како можам да излезам од овој маѓепсан круг?“ Мојата пријателка не е специјалист за динамика на системи, но сфати дека е фатена во модел што не и помага да се развива.
- Каков е моделот во кој сте зафатени сега?
Од поголем обем, овој образец е присутен и во организацискиот свет. Работните групи добро се согласуваат некое време, по што застануваат. Луѓето се усовршуваат некое време, а потоа се капаат себеси. Организациите растат некое време, но потоа застануваат. Многу добронамерни, навидум незапирливи напори за подобрување ги погодуваат сопствените граници на раст. Ние можеме да ги „решиме“ притисоците на тесните рокови работејќи неколку часа, но, на крајот, натрупаниот стрес и замор ќе ја забават брзината и квалитетот на нашата работа, поради многуте часови поминати прекувремени часови.
Како тренер, имав можност да го набудувам овој образец во развојот на менаџер во технолошка компанија. Овој менаџер доби многу повратни информации од колегите, шефовите или пријателите да не бидат толку критични, да ги видат добрите работи.
По одредена средба со многу висок удел, неговиот шеф му постави ултиматум: или ги менува лидерството и ставот, од критичен во конструктивен, или ја напушта организацијата. И така, тој сметаше дека тренер може да му помогне во овој потфат. Но, сам по себе, тој не беше убеден дека треба да направи промена. Направив две или три тренерски сесии и тука заврши неговиот развој, започнувајќи ја борбата со „границата на растот“. Отпрвин, напорите на менаџерот беа наградени. Помалку критики. Луѓето од неговиот тим се чувствуваа повеќе поддржани.
Некои одговорија со позитивни чувства, што го натера да се чувствува подобро и помалку критички настроен. Оваа спирала на консолидација резултираше во: подобрување на однесувањето, негување на позитивни чувства, поттикнување на постојано подобрување. Но, тогаш неговата одлука стивна. Тој виде лице во лице однесување што не му се допаѓаше и што му задаваше уште поголема главоболка: лесно беше да се надминат некои ситни проблеми, но тој не можеше да продолжи. За кратко време, тој се врати на старите навики.
И повторно се сретнавме, но само на овој состанок тој беше подготвен да работи со себе и да направи трансформација, тој отиде од менаџер кој сака само да го „задоволи газдата, да си ја задржи работата“ на менаџер отворен да ја води организацијата кон нејзиниот вистински потенцијал. Во овој тренерски процес, тој сфати дека организацијата што ја води е исто така во иста шема, само во различна скала. Компанијата растеше многу брзо кога беше сè уште многу мала, нудејќи исклучителни можности за промоција. Моралот се искачи, а почетниците во тимот беа многу мотивирани, дури и очекуваа за неколку години да го достигнат „врвот“. Но, како што компанијата растеше, таа забавуваше.
По првичната експлозија, нивото на раст полуде, а потоа мистериозно падна. Веројатно, почнувајќи да ја заситува нишата на пазарот на кој е лансиран, тоа беше една од хипотезите на менаџерот. Сепак, достигна големина во која акционерите веќе немаа енергија да одржат брз раст. Во овој контекст, со бавна стапка на раст, со неколку унапредувања, со многу внатрешни борби меѓу оние кои сакаат да се тврдат, започна брз пад на расположението. На крајот, растот забави толку многу што спиралата се сврте и започна да работи во спротивна насока. Како дел од оваа ситуација, реакцијата на менаџерот беше да изврши притисок врз луѓето и да ги поттикне работите да се придвижат кон постигнување на поставените цели.
Типично, многу менаџери реагираат на ситуации кога ограничувањата на растот се манифестираат со обид да се присилат уште посилно: ако не се ослободите од лошите навики, станете поодлучни да го следите сопственото однесување; ако имате проблеми со одредена врска, поминете повеќе време заедно или обидете се повеќе да ја направите да работи; ако вработените се незадоволни, продолжете да го промовирате персоналот за почетници за да им се заблагодари; ако протокот на нови производи се забави, започнете повеќе проекти за покривање на проблемите предизвикани од доцнењето. Во конкретна смисла, - поддршка на „посилно“ иницијативите за промена. Што се случува ако сте во такво „сценарио“? Во почетните фази, кога ќе можете да ги видите подобрувањата, сакате да направите повеќе од тоа, сè оди толку добро. Кога стапката на подобрување се намалува, сакате да надоместите со тоа што ќе работите понапорно!
- Која е ситуацијата/проектот што сега ја туркате/влечете?
За да се промени однесувањето на системот, корисно е да се идентификуваат и изменат ограничувачките фактори. Ова може да вклучува акција што не сте ја зеле предвид, избори што не сте ги забележале дека треба да ги направите.
Да се постигне посакуваната тежина може да биде невозможно да се постигне само со регулирање на вашата исхрана: треба да го зголемите метаболизмот, што може да бара аеробно вежбање. Одржувањето на loveубовните врски бара откажување од идеалот на „совршениот партнер“. Одржувањето на моралот и продуктивноста, како што созрева компанијата, бара различен сет на награди и норми кои ја почитуваат добро завршената работа, а не хиерархиската позиција на една личност. Исто така, може да се бара дистрибуција на предизвикувачки задачи на правичен начин, а не само „на врвот“.
За Родика Обанчеа
Родика Обанчеа е професионален тренер за лидери и тимови.
Од позиција на тренер, тој ќе пишува месечни написи за мали активности, кои можат да генерираат големо влијание во организациите. "Се надевам дека ќе ги инспирирам лидерите кои сакаат да создадат здрави работни средини што поддржуваат одржливо учење и перформанси, ги олеснуваат иновациите и промените. Верувам дека сега ни треба екологија на лидерство, и имам за цел да бидам соработник оваа насока “