Корпоративна стратегија: Што нè „учат“ Wel. Велч и М. Портер?
Во подолгиот период, индициран е трезен поглед на две формативни фигури на американската управувачка практика и настава. Што "проповедаа" (и делумно сè уште прават), што сторија? И кои се долгорочните последици? Да се каже веднаш: пресудата е намерно нагласена.
Амбивалентниот Jackек Велч
Извршниот директор, на кој најмногу му се восхитуваа во периодот од 1980-2000 година, беше познато дека е посветен поддржувач на пристапот на вредноста на акционерот и, произлезен од него, радикално управување со портфолиото. Диктумот дека ГЕ работи само како бр. 1 или 2 на соодветниот пазар, дека компанијата треба да расте стабилно и профитабилно, од една страна бара постојано средување на незадоволителното работење, исто така, на таканаречените слаби перформанси во работната сила, тековната преселба на Производства во земји со ниски плати - од друга страна, агресивна активност за М & А со цел да се постигнат поголеми маржи преку пазарна моќ и трајно стабилизирање на резултатите преку креативна комбинација на парични текови од различни видови деловни активности (индустрија, финансии и услуги) да се достигне. Компанијата беше дизајнирана како „генератор на готовина“. Очекувањата на пазарот на капитал требаше постојано да се надминуваат. Поради огромната големина, ГЕ требаше да стане глобална „корпоративна империја“ sui generis. Како кулминација на неговото 20-годишно владеење, Велч ја основа аквизицијата на Ханивел со цел конечно да создаде најголема и најголема капитализирана компанија во светот. (1)
Долго по неговото заминување, Велч го отфрли концептот на вредноста на акционерот како „најглупава идеја“. Како многу баран учител и говорник, тој постојано ги застапуваше предностите на нерегулираните пазари, оддавајќи почит на екстремната стремеж кон ефикасност и големина. Како претставник на „Група за специјални интереси“. „Извршниот директор/врвниот менаџер примаше раскошни, растечки годишни плати и не беше задоволен со вообичаената пензија. Дури по спорот за развод, се дозна дека тој сака да бара голем букет специјални додатоци за живот. (2) Велч, кој потекнуваше од мало семејство, секогаш имал малку интерес за социјални прашања и социјалните размислувања му биле туѓи. Тој не ја гледаше титулата како „Неутронски Jackек“ како наметнување, туку како награда.
Од денешна гледна точка, Велч е идол на корпоративниот менаџмент ориентиран кон пазарот на капитал или „капитализам на инвеститорот“. Како извршен директор на ГЕ, тој призна пред тоа без да и ако. (3)
Гуруто по стратегија Мајкл Портер
Убедливо најважниот наставник по менаџмент во последните 30 години е главниот експонент на „Стратешки хајп“ или, како што рекоа Кенет и Вилијам Хопер во „Пуританскиот подарок“ (5), „Култот на експерти“. Портер не само што беше учител на деловното училиште Харвард и на Универзитетот Харвард - тој беше еден од ретките „професори на Харвард“ - туку и космополитски и разноврсен советник на големите корпорации и влади. Под Реган, тој веќе беше член на Комисијата за индустриска конкурентност "и потоа ја напиша" Конкурентската предност на народите "(1989). Тој советуваше во различни земји како Нов Зеланд, Канада, Португалија, Руанда, па дури и Либија, што треба да се направи една од најконкурентните држави. Во САД тој беше за Држава Масачусетс, вклучена во проектот „Внатрешен град“ и во здравствениот сектор.Како ко-основач на „Монитор група“, стратешки консултации, Портер долго време ги пласираше своите концепти за стратешка конкуренција.
Неговото специјално достигнување е воспоставување на науката за конкуренција со „Конкурентска предност“ (1980) како концентрат на неговите забелешки за аномалиите на пазарот и неефикасноста во бројни индустрии. Ова ги покажува неговите предности: изведување на очигледно прифатливи обрасци на нарачки од комплекси на проблеми, систематизирање на режими на конкуренција и за компании, Индустрии, региони и земји да дизајнираат конкурентни/идни стратегии.Главниот фокус беше имено да се најде трајна стратешка предност („одржлива конкурентска предност“), што на долг рок овозможува висок вишок профит. На овој начин, се служеше целта од соништата на многу извршни директори и оправданоста на нивната улога како „корпоративен дух на машината за профит“.
Во „Реинвенција на капитализмот“ Портер (со Марк Р. Крамер) разви „мека“, проширена варијанта на создавање на можности за профит и раст: со вклучување на добавувачи, земајќи ги во предвид поголемите потреби на локалните клиенти и расположливиот доход, особено во земјите во развој . Мултинационалните играчи како Кока Кола и Унилевер треба да ја зголемат својата соодветна пазарна моќ во областа на храна и секојдневни добра, на пример Procter & Gamble (P&G) и да ги задржат клиентите во рана фаза. Гледано на овој начин, „Креирање на споделена вредност“ (6) е еуфемизам за акција дизајниран од самиот почеток за еднострана предност, т.е. профит за големите играчи.
Од 2012 година, Портер се фокусираше на економската иднина на САД. Кога истражувањето спроведено на десет илјади алумни на HBS се кондензира на депресивната слика за губење на конкурентноста во САД (7), согледувана од 71% од испитаниците, започна националниот стратешки проект „Просперитет на ризик“. Заедно со колегата од HBS, Јан Ривкин, тој веднаш се зафати да го предводи американскиот проект за конкурентност, во кој се вклучени десетина експерти, по неговото пензионирање. За толку голем национален предизвик, тој се сметаше за идеален „лидер“ и ја виде неговата концептуална уникатност потврдена.
Внимателен поглед на Портер
Не само што е поволно, туку е препорачливо да се распрашува за корисноста на нечии учења и совети со статус на гуру. Еве само неколку белешки:
Прво, неговите забелешки се засноваат на пазарните услови со често олигополистички структури, имено од 50-тите до 70-тите години на 20 век во САД. Сепак, конкурентските услови подлежат на постојани промени; Затоа тие се стабилни и затоа се „одржливи“ на трајно регулиран пазар. Примерите дадени од Портер го докажуваат ова во изобилство.
Второ, теорија на конкуренција со предвидлива моќ е невозможна. Примерите на користени стратегии и „рационализирани“ во ретроспектива се несомнено илустративни, но само водат акција до ограничен степен и ветуваат успех.
Трето: Во теоријата на Портер, вишокот профит генерално се „купува“ со нефер средства, имено со заробување („капитализирање“) клиенти, собирање добавувачи, инструментализирање на вработените (правејќи ги глобално разменлив ресурс), екстернализацијата на товарите врз општеството.
Четврто: Неговата консултантска фирма Монитор ја продаде „Волшебната ламба на Аладин“ со стратешки увид каде и да се појавија профитабилни хонорари. По финансиската криза, Монитор драстично ги загуби клиентите, немаше веќе оперативен зафат и конечно банкротираше во ноември 2012 година. Накратко: Проверката на реалноста е во неговата сопствена работа тоа тргнало наопаку.
Портер секогаш беше еднострано посветен на својот конструкт на стратегија и, следствено, не ги зеде предвид основните столбови за успешно управување со компаниите, имено клиентите, вработените и иновациите, и оперативната страна воопшто. Останува да се забележи: Помалку стратешка перспектива, но подобро разбирање на практиката, на пример, германски средни компании (клучен збор: „Скриени шампиони“) ќе откриеше недостатоци на краткорочниот пазар на капитал и управувањето со компаниите насочено кон конкуренцијата многу порано.
Неговата неодамна направена опсервација дека САД ја изгубиле економската материја 20 години, покажува неочекувана слабост во перцепцијата. Зарем тоа не беше видено многу порано?
Првите сознанија за состојбата на конкуренцијата во САД се очигледно еднострани. Главниот виновник идентификуван е политиката, која ги занемари иновациите, инфраструктурата, обуката - сè што бара долгорочен поглед и значителна работа однапред - и секогаш дејствуваше само за кратко време. Недостатокот на врски и опортунистичкото однесување на раководството сега внимателно се коментира: почнувајќи од лобирање, особено во даночното законодавство и неограничената работа во последните дваесет години. Она што е забележително е доцниот увид дека проблемот може да се реши само во една или две генерации, дека ситуацијата е крајно сложена и дека политиката/општеството е слабо опремено за овој предизвик и дека итното решение е исто така блокирано. Зачудувачки е што на Портер очигледно му недостасува искуство и рано размислување, на пр., За ефектите од офшорнгот (8). Може да се претпостави дека едностраноста е карактеристика на космосот на Портер?
Најважните „лекции“
Прво: Никогаш не треба да бркате идоли - особено не во бизнис - туку размислете сами и одете по свој пат. Obsе беше потребно набудување, измерување, земање предвид на успешни или неуспешни практични случаи, наместо да се усвојуваат концепти и практики што беа увезени преку стратешки консултанти и дисеминирани од деловните училишта (9) и медиумите. Заповед: Секогаш не верувајте им на „гуруата“ и нивните пророци.
Второ: Меѓусебната зависност на претпријатието-економија-општество треба да се разгледа сеопфатно. Особено, лекарот Велч и теоретичарот Портер во голема мера ја исклучија социјалната димензија. Сепак, здрава, „добра“ економија, имено социјалната пазарна економија, е организам чии органи добро функционираат кога никој не „живее“ трајно на штета на друг; кога преовладува став заснован на дисциплина и оптимизам. Основно е разбирањето дека компаниите треба да ја задржат својата работна сила и да бидат закотвени во општеството, особено во нивната „матична земја“. Дури и транснационалните компании не можат без врски ако сакаат да бидат постојани.
Трето: Клиентите, вработените и иновациите (не само продуктивноста) се многу важни. Само профитот (или капитализацијата) не може да биде целта; Како што секогаш потенцираше Питер Дракер, тој е резултат и услов.
Четврто: Преценување на стратегијата и стратешкото советување.
Имплементацијата на аналитички „концепти на табли за цртање“ не успева поради недостаток на разгледување на постојните услови, недостаток на разбирање за оперативните барања, недостаток на искусен персонал и несоодветен „екосистем“. Со офшорнг, вештините и искуството трајно се губат (без „стратезите“ да забележат) Односот помеѓу „густината на стратегијата“ (број на консултанти, обем на надоместок) на една економија или индустрија и нејзината иновативна сила и конкурентност е осветлувачки. Корелацијата не е воопшто поволна.
Заклучок: не вреди да се копира, дури и опасно
Велч и Портер беа и ги ценат медиумите и деловните училишта како икони за прогресивно корпоративно управување и рационално однесување во конкуренција (10). Навистина, тие се идоли на американската економска мисла во последниот четвртина век. Велч во суштина имаше став за „слабеење“ - исклучително успешен во однос на ГЕ. Но, имитаторите како Тајко драматично не успеаја. Неговите поранешни колеги и конкуренти за извршен директор не беа многу успешни во компаниите управувани во „режим ГЕ“ (11 ) Истакнатиот германски поддржувач, Јирген Шремп од Дајмлер, стана најголемиот „уништувач на пари“ во последните децении.