Мотивација на вработените - ПРЕДМЕТ НА ЗДРАВЈЕ Зошто не успеваат системите за монетарни стимулации Техничките статии работат и
1 Зошто мнозинството стимулации не успеат
Во текот на изминатите неколку децении, компаниите потрошија милијарди на програми за поттик во надеж дека ќе го подобрат моралот и деловните резултати. Дури и ако многу работи изгледаат логични на прв поглед, одговорните постојано се соочуваат со неодржливи резултати и огромни трошоци. Многу полошо, повеќето програми дизајнирани да ги мотивираат вработените имаат тенденција да доведат до помалку мотивирани, па дури и фрустрирани вработени.
Програмите за поттикнување се ограничени по природа, време или некоја друга димензија. Ова значи дека тие мора да не успеат на среден и долг рок. Бидејќи вработените ги гледаат поставените цели со стимулот како краткорочни и еднократни цели, а не како желба или потреба за општа промена во однесувањето, процес или постапка. Меѓутоа, ако раководството сака да постигне краткорочен резултат, стимулациите може да бидат исплатливи или барем корисни. Сценарио за ова би било ако, на пример, на крајот на одредено време, насочената цел се закани дека ќе биде промашена многу тесно. Сепак, со повторена спринт мотивација, ова резултира во општа демотивација на погодените. Отсега натаму, тие ќе го чекаат следниот стимул за да не го „дадат“ нивниот настап.
2 Невообичаен раст во постапката
Покрај тоа, секој што мисли дека решението лежи во морковот (држен пред нив) неизбежно ќе се опкружи со магариња. Барем во вашиот сопствен начин на размислување. Секој што претпоставува дека вработените се мотивирани да постигнат добри или подобри резултати со мотивација од страна на раководството, претпоставува во нивната основна претпоставка дека внатрешната мотивација е недоволна. Ова значи дека се претпоставува дека сопствените вработени генерално не се или не се доволно мотивирани. Само за време на консултациите и обуките, многу извршни директори стануваат свесни за концептот на човечката природа со кој ги гледаат своите колеги. Даглас Мек Грегор (професор по менаџмент на Технолошкиот институт во Масачусетс, МИТ и еден од основачите на современото управување) го дефинираше овој концепт за човекот во неговата Теорија Х (Мек Грегор, 1964). Таа се заснова на вродена одбивност кон работата на човекот, преку која тој најмногу мора да биде присилен, насочен, воден и закануван со казна за да даде свој продуктивен придонес. Овие претпоставки во суштина одговараат на оние од почетокот на 20 век и може да се опишат како вчера.
3 Клучните задачи на менаџерите
Оние кои не се согласуваат со оваа парадигма, неизбежно мора да дојдат до заклучок дека не е потребно надворешно поттикнување, туку свртување кон внатрешните мотиви што ја сочинуваат работата. Значи, императив е да се истражат и унапредат индивидуалните мотивации и да се отстранат сите влијанија на нарушување, со цел да се создаде оптимално работно опкружување и истовремено да се постигнат најдобри резултати. Како и Симон Синек (Синек, 2014), Пинк доаѓа до заклучок дека внатрешните елементи се вистински мотиватори на работното место. Три од овие елементи треба накратко да се споменат тука: автономија, мајсторство и цел.
Автономијата ја опишува желбата да се обликува сопствениот живот. Гугл е веројатно најпознатиот пример во кој компанија им даде одредено време на своите развивачи, каде им беше дозволено да работат на свои проекти во текот на редовното работно време. Резултатот беше безброј производи што групата можеше да ги користи профитабилно за себе. Пофлексибилната организација на работното време, домашните канцеларии или мобилните компјутерски системи се понатамошни аспекти што веќе им дадоа на многу работодавци - особено, но не само, родители со мали деца - значително зголемување на мотивацијата.
4 Мотивацијата значи многу повеќе од наградување и пофалби
Мотивацијата се состои - чисто теоретски - од три елементи: Од една страна, надворешната мотивација, која во крајност преку стимулациите опишани погоре, но исто така и преку пофалби, „навивање“ и признавање, треба да ги поттикне вработените кон оптимална изведба. Второ, постои внатрешна мотивација, „самомотивација“: мотивацијата што секој ја носи со себе по својата природа и која првично ги водеше на интервју за работа. Мотивацијата што го убеди менаџерот да достави понуда за вработување. Третиот елемент не е помалку важна демотивација. Reinhard K. Sprenger (Sprenger, 2014) објаснува дека перформансите се состојат од индивидуална подготвеност за изведба и перформанси или способност. На овој начин, вработениот може само некогаш да преземе дел од одговорноста за перформансите. Иако е подготвена да изврши резултати од индивидуални психолошки фактори во контекстот на ситуацијата, компанијата и раководството се одговорни за перформансите со дефинирање на рамковните услови во кои е можен развој на перформанси.
5 Кога помалку е клучот за успехот
Спренгер сигурно поларизира кога изјавува: „Доста директори се комуникативни неписмени, безумно тврдоглави дека се„ во право “, да се тврдат себеси, да импресионираат, да манипулираат со други, да аплаудираат, да организираат работи за трибината. Ритуални акробати на разграничување и разликување. “Но, бидејќи релациските нивоа на комуникација секогаш доминираат во содржината или во фактичките нивоа, тие се од особено значење во комуникацијата. Се разбира, не мора секој да биде или да стане секој пријател. Сепак, благодарната и меѓусебно почитувана врска води до најдобри резултати во работата. Покрај тоа, за жал, сè уште е вообичаена практика да се фалат приватно и да се прекоруваат пред собраниот тим. Освен фактот дека има мал психолошки слобода за извршните директори кои не фалат пред тимот и кои ставаат добри перформанси во центарот на вниманието, критиките пред сопствениот тим или евентуално нивните сопствени вработени произведуваат ефикасен отров: срамот. Можеби најразорното и најиздржливо демотивирачко чувство што менаџерот може да го разбуди кај некоја личност.
Особено во време на политичка коректност и тешки или несигурни зделки со генерацијата Y за многумина, отворените барања станаа тежок терен. Јасните и транспарентни очекувања се една од основните компоненти за мотивирано заедништво. Секој што јасно, јасно и транспарентно бара изведба, го прави обезбедувањето за него транспарентно мерливо и ги поддржува своите вработени во обезбедувањето на услугата, бара (и промовира) претприемачки и личен раст.
6 Заклучок
Оние кои избегнуваат демотивација и им овозможуваат на своите вработени да имаат благодарна врска, го предизвикуваат и охрабруваат ова, јасно комуницираат и инвестираат доверба, ќе работат со мотивирани вработени. Секој што не само што прашува за препреките, туку ги отстранува доколку е можно и во исто време ги задржува развојните желби на работната сила во фокусот на нивните задачи за управување, не треба да се грижи за мотивацијата. Мотивацијата значи помалку да се демотивира, да се води во смисла на обезбедување значење и ориентација, да се преговара за перформансите транспарентно, да се контролира и отворено да се ценат нејзините перформанси.
Мотивацијата е повеќе прашање на лична слика на раководството и културата во компанијата отколку на материјалните системи за поттикнување, кои во повеќето случаи не само што не успеваат и не успеваат, туку и го влошуваат самиот систем.
ПРАКТИЧНА СОВЕТ
2 Менаџерите треба да дадат свој придонес како персонал на услуги или даватели на услуги за своите вработени во организацијата. Доколку е потребно со процеси и структури за да се овозможи оптимален развој, да се изрази благодарност и да се создаде додадена вредност за компанијата.
ПРАКТИЧНА СОВЕТ
3 Меѓу другото, верувајте во вработените исто така жива и толерантна култура на грешки. Перформансите можат да се развијат воопшто ако грешките се неопходен дел од развојните процеси.
ПРАКТИЧНА СОВЕТ
4 Комуникацијата треба да помогне да се отстранат демотивирачките фактори со отвореност и автентичност.
Инфо - литература
Барбуто, Johnон Е. и Шол, Ричард В. (1998); Инвентар на извори на мотивација: Развој и валидација на нови скали за мерење на интегративна таксономија на мотивација, во: Психолошки извештаи.
Мек Грегор, Даглас (1964); Човечката страна на претпријатието, Newујорк, МекГрау-Хил Верлаг.
Пинк, Даниел (2009); Вози, издаваштво „Ековин“.
Синек, Симон (2014); Лидерите јадат последен, издавач на портфолио.
Sprenger, Reinhard K. (2014, 20-то издание); Мотивација за митот, Кампус Верлаг.
ПРАКТИЧНА СОВЕТ
1 Претпоставените треба да постават цели кои, од една страна, ги извлекуваат сопствените вработени од сопствената зона на удобност и им овозможуваат да се надминат себеси без да се исцрпат од друга страна.
ПРАКТИЧНА СОВЕТ
5 Треба внимателно да се истражува и да се распрашува за искуството на вработените. Без разбирање на одговорите како напад или презир, туку повеќе како можност за сопствен раст и развој.