Паметната политика на цени нуди можности за заработка и дополнителен потенцијал за зголемување на лојалноста на клиентот. Соодветните концепти за успех се базираат не само на избегнување на најголемите грешки во управувањето со цените. Професионален пристап на проектот со најсовремени методи помага да се идентификуваат можните извори на опасност.

Стратешките грешки во цените се чести. Следниот преглед покажува единаесет особено експлозивни грешки и објаснува стратегии што се докажале во пракса (ГРАФИК 1).

1. Ние одлучуваме врз основа на цревниот инстинкт
Само во ретки случаи можете да се потпрете на чувството на црево. Ризикот од донесување погрешна одлука е преголем. Главниот ризик е погрешно да се процени почетната позиција. Дали сегашната цена е толку висока што понатамошното зголемување доведува до огромни загуби на клиенти? Дали намалувањето на цената може да ги донесе посакуваните ефекти во обемот, така што профитот ќе се зголеми? Со цел да донесете основана одлука за цената, од суштинско значење е да ја знаете точната врска помеѓу цената и количината - за секоја одделна компонента на цената, секој сегмент на клиенти и вашиот сопствен пазар. Како алтернатива на инстинктот на цревата, постојат испробани и тестирани методи за квантифицирање на ефектите. Комбинација на познавање на пазарот, методи на цени и искуство е практичен начин да се донесат успешни одлуки за цените.

2. Ние одлучуваме на зелената маса
Одлуката за цена е врвна дисциплина на секоја стратегија. Затоа, секогаш треба да биде тема за управниот одбор, бидејќи цената има најголемо влијание врз позиционирањето на пазарот, како што го смета клиентот. Одлуката за структурите на цените и нивото на цените треба да се донесе централно. Ова се однесува особено на стандардизираниот масовен бизнис и, во ограничена мера, на индивидуализираниот бизнис, како што е приватното банкарство или оној со корпоративни клиенти. Ограничувањето е дека децентрализираните одлуки мора да бидат можни во рамките на претходно дефинираните надлежности за да можат да им служат на целните клиенти. Но, дури и во овој случај, одлуката за потребните заштитни шини се донесува централно.

Која е употребата на најострото оружје ако одделот за продажба воопшто не го користи или не го користи правилно? Донесувањето одлуки чисто на зелената маса го загрозува успехот. Затоа е потребно да се вклучат сите вработени и клиенти кои се засегнати од последователната одлука уште од самиот почеток. Ова може да се направи со работа во проектниот тим или со преиспитување на барањата за нов систем на цени и барања за промени во тековниот ценовен пејзаж. Наместо да ја остават улогата на „жртва“ на мерката цена на одделот за продажба, тие треба да работат како „сторител“ во проектот.

3. Анкетите за клиенти не даваат никакви информации за цените
Ако го прашате клиентот што би сакал да плати, одговорот е јасен: по можност ништо. Дури и ако клиентот е свесен дека перформансите и услугата што се користат мора да имаат своја цена, директно испрашување за цената во повеќето случаи открива изобличување по пониска цена. Индиректниот метод за истражување на цените е идеален. Тука, како и во одлука за купување, испитаникот одлучува помеѓу две алтернативи. Со помош на таков метод, на пример, заедничко мерење (сумирано мерење на параметрите за изведба како што се цената, брендот, обемот на услуги, каналот, итн.), Сигурната информација за цената може многу добро да се собере преку истражување на клиент.

4. Треба само да ја намалиме цената и ќе оствариме поголем профит
За жал, оваа равенка работи само во многу малку случаи. Бидејќи за да се компензира пониска цена и да се зголеми профитот, мора да се купат повеќе клиенти или повеќе деловни активности. Оние кои бараат намалување на цената со цел да се зголеми профитот претпоставуваат исклучително еластичен сооднос на цената - количина - т.е. поголема процентуална промена на количината во однос на процентната промена на цената. Особено во банкарството, клиентите се толку слаби што посакуваните ефекти од волуменот честопати не успеваат да се реализираат или им претстои долго време. Сите студии покажуваат дека повеќето од цените на еластичноста кај банкарските производи не произведуваат доволно реакции на клиентите на сегашното ниво на цени: Цените се нееластични.

Разбирлива е желбата на многу вработени во продажбата за пониски цени, не само кога целните количини се закотвени во целните договори. Вработениот во банката се гледа себеси како „најдобриот адвокат на клиентот“, што е пожелно и во однос на квалитетот на советот. Сепак, овој вработен тогаш треба да биде доволно сигурен и да побара разумна цена за неговата услуга. Соодветно појаснување на односите цена-количина_соодветно е соодветно за да се сензибилизираат сите вработени, да им се пренесе транспарентност и да се квалификуваат како продавачи (ГРАФИК 2).

5. Ако ги покачиме цените, ги губиме нашите клиенти
Ова е страв што често се јавува однапред. Во ретроспектива, ефектот врз бројот на клиенти е често занемарлив. Тука помага да се квантифицираат ефектите однапред. Во огромното мнозинство на случаи, зголемувањето на цените доведува до намалување на бројот на клиенти. Сепак, процентното намалување на обемот е обично помалку од процентното зголемување на цената. Односот цена-количина е нееластичен (види погоре), така што банката заработува повеќе во целина. Затоа, професионално развиените концепти земајќи ги предвид еластичностите на цените и внимателното спроведување се клучот за успехот.

6. Ние додаваме процент X (цена плус) на трошоците за нашите услуги и производи за да ја одредиме цената
Со овој пристап, банките секако даваат потенцијал за заработка. Информациите за трошоците се важна основа, затоа што следува следново: принципот на придонес, т.е. разликата помеѓу приходите и трошоците, треба да биде позитивен, така што деловната област останува економски стабилна. Затоа, паушалното доплата на утврдените трошоци не е фундаментално погрешно. Сепак, точната распределба на трошоците е предизвик за повеќето банки, така што тие не ја постигнуваат посакуваната транспарентност на трошоците по производ. Затоа, трошоците треба да се гледаат само како еден фактор што влијае меѓу другите.

8. Имаме цена за секого
Секој клиент плаќа иста цена. Ова е едноставна и јасна структура на цени што не е соодветна за повеќето банки. Предуслов е клиентите и индивидуалните услуги да бидат исти, а со тоа и трошоците. Исто така се претпоставува дека подготвеноста за плаќање на клиентите е идентична. Ретко која банка има ваква хомогена структура на клиентот.

Клиентите различно реагираат на различните компоненти на цената. На пример, цената на основната такса е многу поважна за приватниот клиент отколку за корпоративниот клиент, кој повеќе се грижи за трошоците за трансакција. Сепак, постојат разлики и во сегментите на приватни и корпоративни клиенти. Со цел оптимално да се земат предвид потребите и подготвеноста за плаќање на клиентите, диференцијацијата на цените и услугите е многу корисна. На пример, понудата на основни, стандардни и врвни варијанти на производи отвора дополнителни можности за приход. Кога станува збор за диференцијација на цените, треба да се напомене дека понудите се секогаш разбирливи и јасни и за клиентот на банката и за одделот за продажба (ГРАФИК 4).

9. Ние копираме банки, кои привлекуваат повеќето од нашите клиенти
Клиентите сметаат дека услугите на банките се со еднаква вредност. Доколку банката не претрпи некои поголеми грешки во услугата или нема значително оштетување на нејзиниот имиџ, тогаш клиентите најверојатно ќе се префрлат поради цената. Колку е помала очигледна цена на конкурентот, толку е поголема веројатноста клиентот да се префрли на овој наводно поевтин добавувач. Ако некоја банка сега копира намалување на цената на конкурентот, ова обично е резултат на нерефлектирано набудување на пазарот, што секако ќе доведе до ценовна војна со долгорочни негативни ефекти врз состојбата со заработката.

Прво на сите, треба да ја разгледате вашата сопствена почетна ситуација:
Дали го браниме нашиот пазар или отвораме нов пазар? Кои се целите на вашата сопствена банка? Дали управувањето со залихите има предност пред новите деловни активности? Кои се структурите на трошоците со сегашните и идните капацитети? Цената не е единствениот одлучувачки фактор за клиентот, туку е вистинскиот сооднос на цената и перформансите. Соодветна стратегија се однесува на одредени сегменти на клиенти и обично предвидува диференциран опсег на производи.

10. Ние ја прилагодивме цената само пред три години, така што не можеме да промениме нешто повторно
Мотивот зад ваквата изјава е да не се губат клиентите и вработените во продажбата или да се вознемируваат. Принципот „стабилна рака“ е соодветен во повеќето случаи. Сепак, ова не треба да значи целосен застој. Доколку нема произволна промена во стратегијата, но банката може да им покаже на своите клиенти подобрување на услугата или сместувањето, сè додека клиентот препознае јасна линија, можно е редовно одржување на цената.

Внатрешниот притисок на банката за прилагодување на цените расте постојано (на пример, поради развојот на трошоците). Цените во другите индустрии редовно се менуваат, така што клиентот е навикнат. По пет години со инфлација од 2% п.а., зголемувањето на цената од 10% нема вистинско влијание. Структурата на платите и трошоците се зголемуваат секоја година. Затоа е важно да се ревидираат цените во интервали од најмалку една до две години.

11. Ние ја зголемуваме лојалноста на клиентите само ако ги намалиме цените
Намалувањето на цената ги врзува клиентите кои се подготвени да се префрлат. Намалувањето на цените може да се изврши директно, преку трајно намалување или попуст на цената и индиректно преку програмите за бонуси. Претпоставка е дека лојалноста на клиентот секогаш е поврзана со слабеење на заработката. Оваа изјава генерално не е издржана, бидејќи мерките за лојалност на клиентите секогаш треба да се одвиваат во целиот контекст на цената и да понудат оптимизација. На пример, зголемување на цената со истовремено воведување попуст на услугата - според мотото: повеќе деловни активности доведуваат до пониски просечни цени - може да доведе до поголем профит и истовремено да го зголеми задоволството на клиентот.

Професионалното управување со цените нуди големи можности за заработка и дополнителен потенцијал за долгорочна лојалност на клиентите. За да реализирате успех, важно е да не дозволите грешките и загриженоста да ве спречуваат. Како што покажуваат единаесетте грешки во управувањето со цените, одлуките не треба да се носат лесно.

Д-р Френк Нимаер е менаџер, проект менаџер и експерт за цени на консултантскиот менаџмент Иновалју, Хамбург.