Посно, директно, брзо Како да ја водите вашата компанија во иднината - WiWo
Нашата култура „без пот, без цена“ не само што ни го отежнува животот, туку и им отежнува на компаниите да успеат. Компаниите би можеле да бидат полесни и слаби во десет чекори - а со тоа и поефикасни.
03.03.2015 | Придонес за гости од Франк Кин, Дитер Хаселбах
Колку лошите шефови ги исплашат своите вработени
Годишните објавени бројки за задоволството од работата, болеста и исцрпеноста не оставаат сомнеж. Ние преземаме. Прашањето е едноставно: Како можеме да работиме полесно, послабо, подиректно и на тој начин подобро да ги развиваме своите вештини, мотивации и таленти - за успешна компанија? За да го направите ова, мора да се запрашате што е пречка во организацијата за работа - и што е во вас. Се работи за промена на моделот, за други приоритети. Повеќето ги видовме одамна, но не ги користиме постојано или креативно.
За авторите
Франк Кин
Д-р Франк Кин е ергономист специјализиран за перформанси, организација, лидерство и управување со проекти. Тој е тренер за сеопфатна стратегија и процеси на промена, објавува на предметите ергономија и управување.
Дитер Хаселбах
Проф. Дитер Хаселбах е социолог и веќе работел како универзитетски предавач во Канада и Англија. Сега тој е професор во Марбург и работи како консултант и тренер во културата и јавните претпријатија. Неодамна беше коавтор на книгата „Културинфаркт“.
Целите се корисни за обезбедување насока и мерење на напредокот. На крајот, точниот резултат е важен. За да го направиме ова, мора да разбереме за што всушност станува збор. Раководните лица секогаш треба да се прашуваат: „Зошто е важна иницијативата за нас, во моментов, и што е важно?“ Една цел може да биде заштеда на 100 милиони. Но, за што? За краткорочно пацифицирање на инвеститорите? Или, треба да станува збор за разбирање на притисокот на пазарот како можност со која вработените исто така се идентификуваат и стануваат уште подобар партнер за клиенти, ориентиран кон услуги, со силни процеси и добро мрежни вештини? Луѓето работат посветено и подобро со значење и перспектива.
Комуникација и организација на работата
Колку повеќе завршен концепт, толку е поголема отпорноста на погодените. Решението, прифаќањето и квалитетот растат во размена со колегите. Не смееме да се држиме до нашите одлични идеи, мора да прашаме, да слушаме, да разбереме. Оставете ја сопствената идеја, разговарајте со важните колеги. Кој што прави? Кому што му треба Решението е создадено заедно, може да изгледа различно од порано, но ќе го сноси секој.
Навикнати сме да го бараме потребното време и капацитет за задача. Ако ги немате обете, мора да се запрашате што може да се постигне со ресурсите до крајниот рок. Честопати доволно е минимум, „минимално одржливо решение“. Притисокот само го отежнува тоа. Подобро да ги прашате експертите што е изводливо и да се потпрете на работилници за отворен простор. Вака брзо постигнувате резултати. И, вклучените уживаат во тоа.
Започнете и мотивирајте ги луѓето
За успех треба енергија, не премногу структури. Затоа секоја иницијатива, секој пионер, секој почетник треба да се запраша: Каде се енергиите, мотивациите и вештините на луѓето? Луѓето сакаат да работат и сакаат да доживеат заеднички успех - и не дека им е расипан преку организација и лидерство. Ако некој контактира со проектот и сака да го изработи планот на проектот: одлично. Ако тимот предложи дистрибуирање на задачите поинаку во следната година: тогаш треба да има време да разработи предлог. Ако некој даде предлог на состанокот што ја оживува дискусијата, треба да бидеме среќни! Ако донесе енергија, доведе до решение, другите ќе следат.
Нови методи на управување со рамни хиерархии
Идејата
Настаните што промовираат рамни хиерархии, самоорганизација и размена на идеи се помотивирачки отколку класичните семинари.
Отворен простор
На почетокот, двајца учесници се прашуваат едни со други за некоја тема и ги објавуваат своите наоди на табла со игла. Потоа учесниците формираат голем круг со игла табли на кои секој учесник може да предложи тема. Тогаш присутните се распределуваат според нивните интереси. Ова создава работни групи кои потоа ги продлабочуваат темите. Важи „законот на два стапала“: Оние на кои им е досадно, се вклучуваат во друга дискусија. На крајот, групите ги презентираат своите резултати, а публиката дава повратни информации. Целта: Од дискусијата треба да произлезе конкретен проект.
Баркамп
Со овој формат, се наведени само локацијата и учесниците - темите и звучниците произлегуваат спонтано од групата учесници. Ако сакате, можете да подготвите придонес, другите даваат бесплатен говор за нивната тема, но тие само даваат вовед и ја структурираат следната дискусија. Бидејќи агендата креирана на лице место е постојано насочена кон интересите на учесниците, не губи време и не се игнорира темата. Критичен дијалог се појавува на ниво на очите, без крути хиерархии.
Ден на Федекс
Во овој формат, чие име е изведено од истоимената услуга за пратки во САД, експерти од различни области поминуваат еден ден занимавајќи се со тема што е надвор од нивната област на одговорност. Идејата: размислете за проблеми со нова перспектива неоптоварена од техничка експертиза. Резултатите треба да бидат презентирани на крајот на денот, затоа брзо се создаваат нови концепти и прототипови.
Менаџерите исто така треба да бидат свесни дека понекогаш започнувањето е подобро од хеџинг. Бидејќи пред да се заштити секој ризик, пазарот честопати веќе бегал. Информациите никогаш нема да бидат целосни, организациите се менуваат. За тоа е потребна доверба во тимот, внимание и комуникација: Како се развива бизнисот во моментов, што се случува на пазарот и во конкуренција? Веќе нема терминал, само дестинации на сцената. Затоа, менаџерите треба да знаат како изгледаат смислата и насоката и што е потребно за да се движиме заедно заедно.
Се разбира, менаџерите во теорија можат бесконечно да ги усовршуваат своите деловни процеси. Некои луѓе го наоѓаат своето исполнување во тоа, прекрасно поле на активност за консултанти. Но, можеме само прво грубо да ги оцртуваме процесите и да кажеме зошто го правиме ова и што е важно за нас: помалку грешки при обработката на нарачката, поголема лојалност на клиентите во обработката на жалбите, подобра соработка помеѓу барателите и набавки во процесот на набавка. И тогаш ја разгледуваме практиката. На лице место, во ваша сопствена компанија и во пријателски компании, со вработени и со клиенти. Менаџерите можат да откријат што навистина им требаат на партнерите таму. Тоа е побрзо и полесно од бесконечните сесии за идеи на табелата.
Чувството доаѓа пред сознанието
Тешко можеме да си дозволиме совршена структура и описи на процеси. Тие не се евидентирани и веќе застарени: светот е побрз од нашата организација. Затоа: смета она што е потребно, а не што е можно. Ситуациите треба да работат, особено оние со клиентот. Средбата мора да биде задоволство за клиентот и работникот - во спротивно и двајцата ќе ги нема порано или подоцна.
Решението за ова лежи во специјализираните оддели кои создаваат ефикасност на процесот и задоволство на клиентот. Ако има проблеми, единственото нешто што помага е меѓусебна соработка помеѓу областите, „кнежевствата“ и „силосите“. Менаџментот и квалификуваните работници треба чекор по чекор да го поминат процесот на боледување за да можат да се направат забележителни подобрувања. Ова бара размислување и постапување низ специјализирани оддели и хиерархиски нивоа.
Што претставува добро лидерство
Флексибилност и разновидност
Според истражувањето на „Иницијативата за нов квалитет на работа“ меѓу 400 менаџери, флексибилноста и разновидноста се во голема мера прифатени фактори на успех. Повеќето директори сметаат дека работата во флексибилни структури на управување со индивидуално управување со времето и менување на со constвездијата на тимот е веќе на добар пат. Идејата за промовирање на различноста пристигна во компаниите и се спроведува. Придонесите во лидерската култура, особено од женските искуства, се оценуваат исклучително позитивно.
Компетентност на процесот
Компетентноста на процесот е моментално најважната развојна цел за секого. 100 проценти од интервјуираните директори сметаат дека клучната способност е способноста за професионално дизајнирање на отворени процеси. Со оглед на нестабилната динамика на пазарот, намалувањето на предвидливоста и изненадувачкиот возбуда, чекор-по-чекор пристап се чини дека ветува повеќе отколку усогласувањето на акцијата со плановите чијшто рок на траење е неизвесен.
Мрежи
Самоорганизирачките мрежи се претпочитаниот иден модел. Повеќето извршни директори се сигурни дека организацијата во мрежните структури е најдобро прилагодена да се справат со предизвиците на современиот работен свет. Со колективната интелигенција на мрежите за самоорганизирање, овие директори ја комбинираат надежта за покреативни импулси, поголема иновативна сила, забрзување на процесите и намалување на комплексноста.
Крај на хиерархијата
Управувањето со хиерархиска контрола е главно одбиено. Повеќето директори се согласуваат дека контролата и регулацијата повеќе не се соодветни со оглед на комплексноста и динамиката на идниот свет на работа. Зголемувањето на нестабилноста и намалувањето на планираноста ја намалуваат корисноста на алатките за управување, како што се управување и контрола на целите. Во најголем дел, класичната хиерархиска линија е јасно отфрлена и скоро стилизирана како алтернатива на „доброто лидерство“.
Способност за соработка
Способноста за соработка има приоритет во однос на единствениот фиксен принос. Повеќе од половина од интервјуираните раководители претпоставуваат дека традиционалните стратегии за конкурентност ги достигнале границите на нивните можности и дека принципот на соработка станува се поважен. Само 29,25 проценти од извршните директори претпочитаат управување насочено кон ефикасност насочено кон максимизирање на профитот како нивен личен идеален модел на лидерство.
Личен тренинг
Личното тренирање е неопходна алатка за лидерство. Со преминот кон мрежна организација, исчезнува природниот простор за хиерархиски структури. Спроведувањето на сопствените идеи за упатствата станува сè потешко или веќе не е можно. Само она што наидува на одговор е моќно. Емпатијата и увидот стануваат сè поважни. На сите актери, без разлика дали се менаџери или управувани вработени, им треба повеќе размислување и поддршка од интензивен развој во компанијата.
Самоопределување и ценење
Мотивацијата е поврзана со самоопределување и ценење. Менаџерите претпоставуваат дека мотивирачкиот ефект на платите и другите материјални стимулации има тенденција да се намалува. Личната посветеност е поврзана повеќе со ценење, слобода на донесување одлуки и лична одговорност. Автономијата станува поважна од статусните симболи и согледуваниот контекст на активност го одредува степенот на подготвеност за работа.
Социјална одговорност
Социјалните прашања се преселуваат во фокусот на вниманието. Во интуитивниот фокус на менаџерите, перспективата на заинтересираните страни за балансирање на барањата и интересите на различните социјални групи станува сè поважна. Над 15 проценти од сите слободно именувани описи во управувачкиот контекст се занимаваат со прашања за социјална солидарност и општествена одговорност на компаниите.
Можеме да се обидеме да разбереме сè рационално, но не можеме. Покрај тоа, ние трошиме добар дел од нашиот ресурс, имено нашата интуиција, проценка, чувство на црево. Дали има проектна идеја на маса? Запрашајте се: „На скала од нула до десет, колку веруваме во успех?“ Дали се сомневаме во деловниот процес? „Колку сме задоволни од спроведувањето?“ Чувството, чувството е тука, само слушајте и само тогаш разгледајте ја работата и побарајте можни решенија.