UH23 Мотивација во пракса партнерство Бригерт Хохгешурц, хонорарен асистент за имплементација

Помош за имплементација број 23

Мотивација во пракса

Вие најдобро знаете како работи мотивацијата. Вие само треба да бидете свесни за тоа. За да го направите ова, ве молиме, завршете ги следниве задачи и внесете го вашиот резултат во меморијата:

Задача 1:

Замислете специфична ситуација во која се чувствувате исклучително на работа мотивирани чувствував. Што беше тоа што ве натера да се чувствувате толку мотивирани?

1 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

2 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

3 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Вежба 2:

Сега замислете одредена ситуација во која се чувствувате исклучително на работа демотивиран чувствував. Што беше тоа што направи да се чувствувате толку демотивирано?

1 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

2 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

3 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Вежба 3:

Помислете на ниско платените вработени во вашата компанија. Зошто тие доаѓаат да работат во вашата компанија?

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Вежба 4:

Сега размислете за вашето врвно управување! Што го мотивира вашиот ТОП менаџмент?

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Сега, ако одите кај ниско платените вработени и одите кај највисокото раководство и им дадете задача 1 и 2, што ќе напишат овие луѓе на парчето хартија? Пробајте, ќе бидете изненадени:
Оваа вежба ја извршивме со над 1.000 учесници на семинарот и ги откривме следниве причини за мотивација и демотивација:
Мотиватори:

Возбудливи работни задачи
Слобода во спроведувањето и потребната опрема за работа
Успешно завршување на задачите
Благодарност и признание

Бесмислени задачи и работа
Недостаток на поддршка за грешки
Недостаток на ресурси или вештини
Нефер

Без оглед на кое ниво на хиерархија седевме пред нас: Секогаш имаше слични мотиви.
Што научивме од тоа?
Ние претпоставените не треба да мотивираме. Мотивацијата е присутна кај секое човечко суштество.
Но, тогаш која е нашата работа како менаџер?
Дајте им можност на вашите вработени да ги искусат мотиваторите споменати погоре:
Претпоставените можат да понудат задачи кои имаат висок мотивациски потенцијал.

I. Не треба да мотивирате. Мотивацијата е присутна кај секое човечко суштество.

Но, кое е нивото на мотивација на вашите вработени? За да го направите ова, прво мора да ја одредите мотивацијата.

1. Измерете ја мотивацијата

Можете да ги измерите мотивацијата и задоволството на вашите вработени преку отсуство поради болест. Ако просечното отсуство поврзано со болести со продолжени плати во трговскиот сектор е над 2% и во платениот сектор над 1%, тогаш ова е показател за дефицит на мотивација.
Ако има дефицит, одете на чекор 2:

II. Понудете задачи со висок мотивациски потенцијал

За да го направите ова, треба да знаеме како може да се зголеми мотивациониот потенцијал на една задача. Хакман и Олдам велат дека мотивациониот потенцијал на една задача се состои од три фактори:
Потенцијал за мотивација на задача = задача x автономија x повратна информација
Менаџерите можат да имаат позитивно влијание врз сите три фактори:

2. Делегирајте значајни задачи

Дали знаете како се чувствува кога решивте поголем проблем, успешно спроведовте возбудлив проект или освоивте нов клиент? Успех и напредок во задачите што ви се чинат важни, што повеќе им треба на луѓето? За да се појави ваквото чувство на проток, задачата мора да има високо ниво на важност, да биде холистичка и обемна и да бара различни вештини.
Каква улога играте како менаџер? Осигурете се дека вашите вработени не ја добиваат само задачата, туку и потребните ресурси (алатки, пари и време). Однапред размислете дали задачата што треба да се делегира е навистина неопходна. Објаснете го значењето на задачата и дајте ја задачата што е можно поопсежно. Бидете достапни како тренер и дајте им можност на вашите вработени да уживаат и да го слават нивниот успех.
Групната работа е особено погодна за ова во комерцијалниот сектор. Ова ви овозможува да ги дизајнирате задачите на похолистичен и разноврсен начин со интегрирање на возводно, низводно и паралелно чекори на процесот. Покрај важноста на задачата, ова исто така ја зголемува разновидноста на работата и се избегнува монотонијата.

3. Покажете простор за маневар

Во време кога придобивките од продуктивноста се постигнуваат преку стандардизација на процесите, компаниите имаат тенденција да ги превидуваат последиците од таквата регресија на Тејлоризмот. Преку имплементација на Lean Management, TQM, DIN ISO 9000 итн., Многу вработени сметаат дека нивниот личен опсег за креативност е намален. На добро обучени и искусни вработени им треба простор за креативност. Колку е поголема квалификацијата на вашите вработени, толку повеќе недостатокот на слобода во извршувањето на работата ќе ја уништи мотивацијата. Наместо страст, тука е услугата за правилото.
Зголемената ефикасност и контролата на процесот преку стандардизација остануваат важни. Но, дајте им простор на вашите вработени да маневрираат на друго место. Особено ако вашиот деловен модел бара многу прецизна дефиниција на процесите, потребно е да се пренесе одговорноста за административните задачи и процеси на вработените. Така можете да го зголемите перципираниот опсег за дизајн без да се откажете од стандардизацијата во основниот процес:

Вклучете ги вашите вработени во обликувањето на стандардите.
Дајте им одговорност на вашите вработени за организирање на нивното работно време. Со флексибилно работно време засновано на доверба, вработените можат да кажат збор кога работат. Како менаџер, имате едноставно очекување дека сите нарачки на клиентите ќе бидат завршени на време. Дајте им слобода на вашите вработени да утврдат сами „како“, на пр. Б. преку сопствено планирање на низата или планирање на времето и смената.
Дајте им одговорност на вашите вработени за планирањето на одморот и снимањето на годишниот одмор. Дајте им на вработените што поголема автономија.

Во иднина, секогаш кога ќе донесете одлука, запрашајте се зошто не ја предавате оваа одлука на вашите вработени. Дури треба да ги принудите вработените да бидат среќни на почетокот, затоа што често е поудобно одлуката да ја фрлите на вашата маса отколку сами да се договорите.

4. Дајте точни повратни информации

Зошто рекреативните џогери со себе земаат стоперката кога трчаат? Сакате да го измерите успехот. Во кое време те однесе? Колку калории се согорени? Слично е и во работниот век; вработените сакаат повратни информации за нивната работа. Ако веќе ги објасните критериумите за успех при дефинирање на задачата, вашите вработени можат да го оценат успехот дури и без повратни информации од шефот.
Покрај тоа, вработените сакаат повратни информации, односно повратни информации за тоа како ги перцепирате перформансите на вашите вработени. Повратните информации се предуслов за понатамошен развој на вашите вработени.

III. Избегнувајте демотивација

Погледнете назад на задачата 2. Кој беше одговорен за трите демотиватори што ги именувавте? Дали би се демотивирале кога би зборувале за очекувањата на вашиот претпоставен во тоа време и за вашите очекувања пред демотивирачката ситуација?

5. Објаснете ги вашите очекувања

Интернет порталот за работа „Монструм“ откри во истражување дека очекувањата од надзорникот кои не биле јасно изразени претставуваат најголем демотиватор за вработените со 42%. Доколку претпоставените не им ги презентираат соодветно очекувањата на своите вработени транспарентно, тогаш вработените треба сами да ги разработуваат во текот на соработката. Потребни се неколку повторувања на јамките. Во најлош случај, вработените ориентирани кон перформанси се откажуваат и ја напуштаат компанијата. Поточно, тие го напуштаат својот шеф.
Започнете денес. Земете празен лист хартија и запишете што конкретно очекувате од вашите вработени. Утре, разговарајте со вашите вработени зошто вашите очекувања имаат смисла. Станете транспарентни како менаџер.

6. Не мотивирајте надворешно

Фер и соодветна награда е основен услов за високо ниво на лојалност кон работодавачот. Ако вашите вработени сметаат дека износот на платата е неправеден, тогаш се чувствувате измамени и демотивирани.
Премии на пр. Б. во форма на пари се опасни. На краток рок, можеби ќе можете да купите одредено задоволство преку парични награди. На среден рок, луѓето брзо се навикнуваат на каква било форма на бонус. Она што сè уште беше премија денес е веќе утре предност и, ако веќе не е достапно, води само до демотивација, но веќе не до дополнителна мотивација доколку се исплати.
Можете исто така да купите однесување на вработените со пари. Ако ни понудите доволно голема сума пари, ние ќе ја прекинеме услугата за месечна помош при имплементација. Ова тогаш има помалку врска со мотивацијата отколку со митото. Вработените кои се компензираат со високи бонуси за однесување - кои не одговараат на нивниот личен сет на вредности - патем, се изложени на акутен ризик од прегорување.

Нема ништо добро, освен ако не го сторите тоа! (Ерих Каестнер)

Среќно со спроведувањето! Енрико Бригерт и Томас Хохгешурц!

Преземете ја оваа UH како PDF

Дали сакате да го подобрите лидерството?

Имајте успешни разговори?
Намалете го отсуството од работа поради болест?
Избегнувајте несреќи на работа?

Користете ги нашите отворени семинари! Alsoе дојдеме и во вашата компанија за домашно обучување! Испратете е-пошта на: [email protected] или посетете ја нашата веб-страница за дополнителни информации. Нашите помагала за имплементација се појавуваат месечно за избрани проблеми на дневно управување и се објавуваат на www.briegert-hochgeschurtz.com. Можете исто така да се претплатите на помагалата за имплементација бесплатно. За да го направите ова, едноставно испратете е-пошта на: [email protected].

Извори:
Амабиле, Тереза М. и Крамер Стивен J. (2011): Силата на малите победи, деловен преглед на Харвард, мај, стр. 70-80.
Хакман, Ј. Р. И Олдам, Г. Р (1975): Развој на анкета за дијагностицирање на работата. Во: Journalурнал за применета психологија, 60, стр. 159-170.
Пинк, Даниел Х. (2010): Вози, што навистина те мотивира, Ековин Верлаг, Салцбург.