Избегнувајте и намалете ги трошоците - управување со трошоците -

Собери и процени ги информациите за трошоците

Кои трошоци се всушност излишни? Што може да се намали? За да се одговори на овие прашања, мора да се соберат и проценат податоците и информациите за состојбата со трошоците. Подолу се дадени неколку области на кои треба да се разгледаат подетално. Ова често крие потенцијални заштеди. За да ги откриете, а потоа да ги избегнете или намалите трошоците таму, треба да направите анализа на трошоците. Следното мора да се разработи:

Кој или што води до овој базен на трошоци? Што е активирањето?
Што би се случило ако елиминирале активирањето или базенот на трошоци (краткорочно, долгорочно)?
Што точно треба да промените за да ги намалите трошоците?

Постојат голем број на методи и алатки што можете да ги користите за да видите кои трошоци се непотребни. Некои од нив се претставени и објаснети подолу.

Проверете ги функциите и одликите на производот

Што и онака му треба на клиентот? Трошоците се јавуваат кога клиент купува производ или користи услуга. Тоа е добра работа. Но, клиентот не секогаш го добива точно тоа што му треба или што сака. Честопати тој добива повеќе - премногу. Производите имаат функции и карактеристики што клиентите не ги ценат. Тие би можеле да бидат намалени и ист број клиенти сепак би купувале по иста цена.

Со цел да се препознаат кои функции и карактеристики на производот или услугата се излишни, тие мора да се анализираат прецизно во однос на барањата на клиентите. Методите за:

Како функционираат овие, можете да прочитате во соодветното поглавје за упатства.

Исчистете го портфолиото на производи

Но, не само индивидуалните функции или одлики можат да бидат излишни, цели производи или услуги може исто така да се отстранат од програмата без компанијата да претрпи штета. Тие предизвикуваат големи трошоци во производството, складирањето и администрацијата, а сепак (колку што е добро) повеќе не се продаваат.

Индикатори поврзани со производот како што се:

Удел во вкупната продажба
маргина на придонес
Промет на залихи

Некои од овие производи можат да останат во програмата од стратешки причини. На пример, ако компанијата се позиционира како давател на целосна услуга во конкуренцијата и е признаена и ценета како таква од клиентите.

Пример: разновидност на производи

Покрај месото и колбасот, месарот Мејер продава и леб и ролни. Честопати остануваат печива навечер, кои месарот треба да ги фрли. Потребен е и дел од неговата продажна просторија за презентација на печивата.

Но, тој знае: многу клиенти доаѓаат да купат сендвич за време на нивната пауза. И многу од нив се нови клиенти кои често доаѓаат кај него за купување на месо и колбаси. Маргината на придонесот на сендвичот се пресметува многу цврсто. Дали треба да престане да продава ролни и леб за да заштеди трошоци?

Проверете ја базата на клиенти и вредностите на клиентите

Некои клиенти се лојални и се приврзани кон компанијата како гроздобер. Но, тоа не мора да значи дека се профитабилни. И клиентите треба да бидат прегледани: Дали заработувате доволно пари со клиентот за да ги покријат вашите трошоци? Важната метрика што го открива ова е вредноста на клиентот. Клиентот е привлечен само ако ова е позитивно и достигне минимално ниво. Сите други клиенти обично предизвикуваат повеќе трошоци отколку што носат. Треба да се разделите со овие клиенти.

Одлучувачка за вредноста на клиентот е профитот или маржата на придонесот што се генерира со клиентот во текот на неговиот век на траење. Ако овие се трајно негативни или премногу ниски, клиентот е кандидат за отстранување. Но, може да има и добри причини да се прифати ниска или дури негативна маргина на придонес и да се чува и да се грижи за клиентот. На пример, ако клиентот:

е важен референтен клиент,
е нов клиент чија вредност на клиентот сè уште може да се зголеми,
е пионерски клиент со кого може да се развиваат и продаваат нови производи,
е мултипликатор што може да се искористи за да се достигнат многу други клиенти или
е отворач на пазарот преку кој можат да се постигнат нови пазари.

Потоа, и покрај малата маргина на придонеси, ова може да значи дека овој клиент треба да се задржи. Во секој поединечен случај треба да одлучите дали уделот на продажбата што вашата компанија ја генерира со клиент е одлучувачки за задржување на клиентот. Следната илустрација на слика 1 покажува како може да се оценат клиентите според продажбата и маргината на придонесот во таканареченото портфолио за враќање на клиентите.

Анализирајте ги процесите

Најголемиот потенцијал за заштеда лежи во процесите, процедурите и активностите во самата компанија, меѓутоа, тешко е да се откријат во многу индивидуални процеси и на одделни работни места. Со цел да се идентификуваат потенцијалните заштеди на трошоците, процесите мора детално да се проверат. Тоа може да одземе многу време. Корисно е да се продолжи во неколку фази:

1. Прегледајте ги главните процеси

Прво, главните процеси се проверуваат од горе надолу. Што може да има голем потенцијал за заштеда?

2. Проверете ги процесите

Потоа влегува во индивидуалните процеси за да препознае што може да се избрише, скрати, стандардизира или автоматизира.

3. Проверете ги активностите на работното место

Конечно, се проверуваат и индивидуалните активности на работно место: Што е излишно затоа што тоа не му е потребно на никого? Или затоа што тоа е направено двапати?

Можете да користите методи за управување со процеси за да ги анализирате процесите. На ниво на индивидуално работно место, сите вработени се предизвикани. Според филозофијата на Кајзен, тие треба трајно да ги проверуваат своите задачи и самите процеси за да видат што може да се подобри, поедностави или избегне.

Заштеда на персонал

Критериумот за тестирање на анализите е: Дали промените во процесот можат навистина да заштедат трошоци? Дали ова навистина ќе ги намали трошоците и исплатите? Во повеќето случаи, ова се сведува на прашањето: дали ова може да заштеди работно време и дали тоа значи дека вработените се излишни? Промените на процесите обично имаат за цел да заштедат трошоци за персоналот. Ова може да има различни форми:

Позициите што ќе останат празни нема повеќе да се пополнуваат;
Вработените се префрлаат на други позиции каде што се навистина потребни, така што таму не се потребни нови вработувања;
Вработените се отпуштени (со отпремнини);
Работното време и платите се намалуваат (на пример, исто така преку работа со скратено работно време).

Проблем: Контролирање на трошоците на работното место

Ако работата на вработениот на неговото работно место е забележана во одреден временски период, честопати е брзо можно да се видат кои задачи и активности можат да бидат изоставени или намалени без да се предизвика штета на друго место. Проблемот е во тоа што вработените брзо ја гледаат сопствената работа во ризик и затоа не учествуваат во вакви анализи. Претставниците на вработените (работниот совет) честопати се критични кон овие контролни мерки.

Ваквите организациски и кадровски промени обично не се без триење, а со тоа само со дополнителни трошоци. Кога процесите се автоматизираат, ова обично доведува до инвестиции и трошоци за потребните машини, системи или ИТ опрема. Сите овие трошоци мора да се споредат со заштедените трошоци.

Заштедете ги материјалните трошоци

Покрај трошоците за персоналот, анализа на процес и активност открива и потенцијални заштеди во материјални трошоци или трошоци за услуги. Овие вклучуваат вселенски трошоци или трошоци за енергија. Другите материјални трошоци можат да се заштедат преку подобрувања на процесот без да се намалат вработените. Пример: Патните трошоци можат да се заштедат преку телефонски или видео конференции, како и преку е-учење.

Совет: правилно споредете и проценете ги потенцијалните заштеди на трошоците

Заштедите на трошоците на едно место честопати се поврзани со дополнителни трошоци на друго место. За да можете правилно да ги споредувате и проценувате промените на процесите, автоматизацијата и важноста на материјалните трошоци, треба да ги вклучите сите трошоци на индивидуалните алтернативи за акција во предвид. Користете ги алатките и алатките за пресметка од рачните поглавја за трошоците на процесите и вкупните трошоци за сопственост.

Процеси на аутсорсинг и преместување

Многу компании сакаат да заштедат трошоци со аутсорсинг на цели процеси или оддели и купување на соодветните услуги од надворешни провајдери. Целта на аутсорсингот е да ги пренесете задачите што не се дел од вашата основна дејност на специјализирани провајдери и потоа да ги купите од таму. Честопати ова е исто така поврзано со преместување во земја која има пониски факторски трошоци (на пример во однос на персоналот). Примери за корпоративни поделби и оддели што се извлекуваат се: индивидуални фази на производство од производство, сметководство, возен парк, менза или оддел за ИТ.

Во овој случај, пресметката за споредба на трошоците треба да обезбеди информации за тоа дали аутсорсингот носи предности на трошоците. Треба да се земат предвид сите трошоци релевантни за одлуката. Проблеми со споредбата на трошоците се следниве:

Кога процесите се ресурсирани, многу е тешко да се проценат многу трошоци. Некои трошоци можат договорно да се договорат со партнерот (и затоа се разумно пресметливи), но други не.
Услугите и квалитетот на партнерот не можат секогаш да се проценат со сигурност. Доколку овие не ги исполнуваат условите, компанијата ќе претрпи дополнителни трошоци кои претходно не биле пресметани; на пример во инспекцијата на влезната стока.
Кога донесувате одлука, алтернативата „Продолжете да го правите тоа сами“ ги користи вкупните трошоци за споредба; затоа се земаат предвид сите доплати на режијата. Меѓутоа, ако процесот се премести, нема гаранција дека овие режиски трошоци навистина ќе бидат заштедени. Ова е начинот на кој навлегуваат грешките при споредување на трошоците.

Споредете ги трошоците и услугите при купување

Трошоците може да се заштедат веднаш ако е можно да се најде снабдувач кој нуди ист производ, иста услуга и ист квалитет по пониска цена. Предуслов е: Нема договорни врски со постојниот снабдувач.

Сите добавувачи и сите купени производи, материјали или услуги исто така треба редовно да се проверуваат како дел од управувањето со трошоците:

Дали набавените делови, материјали или услуги се уште се потребни?
Дали другите добавувачи ги нудат по пониска цена?
Дали услугите на можниот нов и поевтин добавувач се еквивалентни или барем доволни?
Дали е можно да се смени добавувачот?
Кои се трошоците за промената?
Дали има други причини да останете со постојниот снабдувач?
Дали има причини за промена на добавувачите во секој случај (на пример, ако постои ризик од банкрот)?

Пример: Неопходна промена на добавувач

Компанија купува важни фрлени делови од добавувач во Унгарија многу години. За оваа цел, компанијата достави на располагање на добавувачот многу скапи алатки, кои тој ги користи за производство на леани делови. Добавувачот сега изгуби уште еден важен клиент и е пред банкрот. Како резултат, компанијата е принудена навремено да ги повлече своите алатки за да не бидат вклучени во стечајната постапка. Значи, исто така, мора да ги смени добавувачите.

При купување производи и услуги, мора да се земат предвид и сите трошоци што се однесуваат на одлуката. При проценка на постојниот снабдувач и избор на соодветен нов снабдувач, дополнителни критериуми играат важна улога, особено оние што се однесуваат на квалитетот на работата на снабдувачот. Ова се однесува на:

Квалитет на испорачаните производи
Управување со квалитетот и процесите кај добавувачот
Логистички процеси
Обработка на налози
Услуги
Услови на плаќање
Ризик од откажување на добавувачот

Можеби постои и опција за создавање производи или услуги што претходно сте ги купиле сами (обезбедување). Доколку ова е реално, оваа алтернатива треба да биде вклучена во споредбата. Некои компании имаат реинтегрирани процеси и оддели, бидејќи аутсорсингот се покажа како премногу скап.

Совет: добавувачи на стапки

Постапката и можните аспекти и критериуми за евалуација на добавувачот се детално опишани во прирачникот за проценка на добавувачот и избор на добавувач.

Заштедете ги капиталните трошоци

На компаниите им треба капитал за инвестиции и за тековно работење. Давателите на капитал сакаат поврат (дивиденда), на давателите на долг капитал мора да им се исплати камата. И во оваа област трошоците можат да се заштедат доколку можат да се направат соодветни договори со инвеститорите.

Често е вредно да се преговара за каматната стапка со банките. Кредитите и нивните услови треба редовно да се проверуваат. Ако ја имате вашата компанија под контрола, што исто така им го прави ова јасно на банките и може да донесе алтернативни опции за финансирање, може да постигнете многу тука со цел да ги намалите трошоците за капитал.

Совет: намалете ги барањата за капитал

На компаниите им е потребен капитал за плаќање машини, опрема, набавени делови и персонал - сè додека клиентите не ги купат производите и не ги плаќаат сметките. Со цел да се намали количината на капитал поврзан во компанијата, ќе најдете методи и алатки во упатството за глава Управување со обртни средства. Ова може да ги намали условите за капитал.

Намалете ја комплексноста на производот

Анализирајте ја вашата палета на производи и услуги:

Кои функции и карактеристики на производот се непотребни?
Кои функции на производи, склопови или делови од производи можат да бидат стандардизирани и унифицирани?

Споредете ги барањата на клиентите и карактеристиките на производот едни со други. Користете ги методите и алатките за распоредување на функцијата за квалитет и анализа на вредноста за ова.

Намалете ја палетата и разновидноста на производите

Избришете го вашиот опсег на услуги:

Кои производи едвај се продаваат?
Кои се причините за нивно повлекување од понудата?
Кои зборуваат за тоа да ги остават на понуда?

Одредете ја маргината на придонесот и другите важни клучни фигури за овие производи - и искористете ги за да ги одредите кандидатите за производи и варијантите на производите што можат да се отстранат од каталогот на услуги на вашата компанија. За оваа цел можете да ги користите и следниве шаблони.