Лидерство Прашање за добар стил
Julулми, Кристијан; Црно, Гвидо
Економскиот успех и квалитетот на услугите во медицинските установи во суштина зависат од менаџерските вештини на постарите луѓе. Сепак, високо ниво на лидерска компетенција има влијание и врз задоволството и здравјето на вработените.
Стилот на лидерство е суштински фактор во успехот на лидерството. Авторитарно-хиерархискиот стил на лидерство, кој долго време доминираше во здравствениот сектор, во голема мера застари и каде сè уште може да се најде, особено млади и талентирани вработени често ги напуштаат своите работодавци (1). Спротивно на тоа, прашањето за „правилниот“ стил на лидерство е ништо друго освен тривијално.
Концептот на атмосферско лидерство овозможува диференциран поглед на стиловите на лидерство во медицинските институции. Со ова, може да се прикаже спектар од шест стилови на лидерство, од кои три се фундаментално погодни за лидерство во здравствениот систем, но може да се проценат многу поинаку во зависност од ситуацијата.
Основна идеја за атмосферско водство
Концептот на атмосферско водство доаѓа од феноменологијата, поточно од современото истражување на атмосферата (2, 3). Ова во суштина се враќа на германските филозофи Херман Шмиц (4) и Гернот Бцхме (5) и сега исто така се етаблира како посебна област за истражување во клиничката област (6-8). Во атмосферските истражувања, перцепцијата не е дефинирана преку когнитивната страна на обработката на информациите; Наместо тоа, се претпоставува дека афективното чувство на квалитети на животната средина е почетна точка на човековото знаење (9). Наспроти ова, основната претпоставка на атмосферското водство е дека водењето секогаш се определува од две димензии поврзани со набудување: привлечност и одбивност, како и доминација и поддоминација.
Атракцијата и одбивноста го опишуваат степенот на привлечност (привлечност) или одбивност (одбивност) што постои помеѓу менаџерите и вработените. Додека привлечното водство се базира на ефект на вшмукување, одбивното водење има ефект на притисок. Атрактивна врска помеѓу луѓето се создава, на пример, преку сочувство, додека луѓето кои не се сакаат едни со други се одбиваат. Степенот до кој луѓето се привлекуваат или одбиваат едни со други зависи од многу фактори како што се социјализација, предрасуди или први впечатоци. Привлечноста и одбивноста одредуваат дали учесниците пристапуваат или ги одделуваат своите перспективи. Заедничко разбирање може да се постигне само со привлечна врска.
Спротивно на тоа, доминацијата и субдоминацијата ја одредуваат тежината со која едната страна ја носи својата перспектива. Доминацијата не е негативна сама по себе. Ако односот помеѓу две лица е привлечен, доминантната страна делува како перспектива, субдоминантната страна делува како перспектива. Доминацијата и суб-доминацијата обично осцилираат напред и назад помеѓу партнерите во разговорот, така што понекогаш едната, понекогаш другата страна ги носи нивните импулси. Малиот разговор служи, на пример, да создаде заедничко разбирање (на пример, за времето) како основа за добра атмосфера. Во случај на многу харизматични директори, атрактивната доминација може да биде и еднострана. Ако врската е одбивна, од друга страна, доминацијата и субвласта не се однесуваат на заедничко разбирање, туку на доминација и потчинетост. Двете страни се обидуваат да ја тврдат својата перспектива наспроти другата, што, ако тоа не успее директно, доведува до ескалација (на пример, во спор).
Двете димензии се од фундаментално значење за секоја интеракција, т.е. интеракцијата секогаш се одвива во меѓусебната активност на привлечноста и одбивноста, како и доминацијата и субдоминацијата, без оглед дали некој е свесен за тоа или не.
Опсег на можни стилови на лидерство
Врз основа на овие основни идеи, различните стилови на лидерство можат да се одредат според тоа дали тие се (10) засновани на вшмукување (привлечност) или притисок (одбивност) и (11) лидерство над вработените (ексклузивна, висока доминација), заедно со нив (променлива, избалансирана доминација ) или зад нив (инклузивна, мала доминација). Ова резултира во шест стилови на лидерство.
Атрактивниот, ексклузивен стил на лидерство се заснова на „лидерство преку убедување“. Импулсите доаѓаат претежно од извршната власт, чија доминација не се оценува негативно, туку се перципира како позитивен авторитет. Таквиот орган може, на пример, да започне од посебната компетентност на менаџерот, веродостојна визија пренесена од него или харизматска харизма. Убедливите директори се во состојба да ги инспирираат своите вработени и да застанат зад нив. Особено во кризни и вонредни ситуации, може да биде поволно да се минимизира опсегот на толкување преку ексклузивноста на менаџерот.
Со привлечен, променлив стил на лидерство, доминантните односи се избалансирани, па затоа зборуваме за лидерство засновано врз партнерство во смисла на „лидерство на ниво на очите“. Фокусот е ставен на рамнотежата во распределбата на улогите помеѓу активностите, идеите и предлозите. Менаџерот секогаш дава импулси, но прави и чекор назад со цел да им даде простор на вработените да се развиваат и да ги вклучи во процесите на донесување одлуки. На овој начин, на пример, може да се активира сеопфатна размена на перспективи помеѓу лекарите и медицинскиот персонал, со цел да се земат предвид неколку аспекти при решавањето на проблемите. Во литературата, овој тип на лидерство се нарекува и заедничко лидерство или дистрибуирано лидерство, кое станува сè поважно во здравствениот сектор (12).
Корпоративното лидерство е привлечен, инклузивен стил на лидерство кој се карактеризира како „лидерство преку емпатија“. Менаџерот се гледа пред се како овозможувач и се фокусира на потребите и перспективите на вработените. Таа зачекори назад зад тимот со цел да го оствари од позадина, но интервенира селективно за да даде импулси, да преземе корективни активности и да обезбеди постигнување на целите. Студија за лидерство во болниците покажа дека медицинските сестри покажуваат натпросечна посветеност кога ќе добијат индивидуализирана поддршка од нивниот менаџер. Ова зборува во прилог на инклузивен стил на лидерство. Спротивно на тоа, ексклузивниот стил на варијабилно лидерство се чинеше посоодветен за лекарите (13). Инклузивниот стил на лидерство е исто така неопходен за комуникација лекар-пациент. Секој пациент има различни потреби и му треба индивидуално внимание. Студиите покажуваат дека во текот на првите 15 секунди слушањето без прекин и со постојан контакт со очите значително ги зголемува шансите пациентите да се чувствуваат подобро разбрани и дека ќе се спроведат предложените терапии (11).
Помал ефект преку одбивно водство
За разлика од привлечните стилови на лидерство, одбивните стилови на лидерство се засноваат на притисок. Тие се помалку ефикасни затоа што спречуваат заеднички перспективи. Во ексклузивно одбивно водство, менаџерот дејствува како тиранин. Овој „поредок од горе“ одговара на класичниот хиерархиско-авторитарен стил на водство од претходните времиња и е демонстративно неефикасен. Кај погодените, тоа обично предизвикува стрес и отпорност (14). Во случај на варијабилно-одбивно лидерство, доминацијата е помалку изразена, што значи дека работата е исцрпена во постојаното војување на ровови. Ако некој менаџер воопшто нема овластување, притисокот доаѓа од други; извршната власт се дегенерира во шега. Д-р рер. столб. Кристијан Julулми
Проф. Фил Гвидо Рапе
Литература на Интернет:
www.aerzteblatt.de/lit4519
или преку QR-код.
Лидерство во здравството
Германската медицинска асоцијација го дефинира лидерството во својата наставна програма за медицинско лидерство како „реализација на корпоративна цел преку наменско влијание на дејствијата на различните членови на организацијата“ (10). Бидејќи корисникот (менаџерот) и апликацијата (стилот на лидерство) се совпаѓаат во лидерството, лидерството не е инструмент во потесна смисла што ги реплицира истите резултати кога се користат постојано. Наместо тоа, лидерството е компетентност која се заснова на присуство на менаџер и мора да биде усогласена со специфичниот контекст на лидерството и потребите на вработените. Затоа, компетентноста за лидерство треба да се додели на „меките вештини“ (10).
Успехот во лидерството - т.е. успешната примена на лидерската компетенција - е евидентен за Германското лекарско здружение со тоа што „работната атмосфера преку создавање доверба и учество на вработените“ е дизајнирана на таков начин „што нивната подготвеност за настап може трајно да се етаблира на високо ниво“ (10 . Ова претставува предизвик за раководните лица, особено во здравствениот сектор, бидејќи нивната работа често се карактеризира со лични чувства и соработка помеѓу различни професионални групи, на пример помеѓу лекарите и медицинскиот персонал. Доколку нема атмосфера за доверба, емоциите можат да зовријат и проблемите да ескалираат наместо да ги решаваат заедно. Недостатокот на благодарност за другите професионални групи е еден од најчесто споменуваните недостатоци во анкетите на вработените во болниците (15).
Концептот на управување со атмосферата има за цел да создаде атмосфера за благодарност и доверба и позитивна работна атмосфера.