Митот за рационалниот менаџер
Човекот е рационално животно. Тоа е она што го вели Аристотел, па затоа мора да биде вистина. И, земајќи го менаџерот како архетип на современиот човек, стигнуваме до класичната економска парадигма на менаџерот кој донесува одлуки само аналитички, ги зема предвид сите достапни информации, брилијантно го игнорира неговиот инстинкт и се води исклучиво од максимизирање на добивката. Треба ли да отвориме нова продавница во Питешти? Ние правиме SWOT и дознаваме. Дали треба да ангажираме менаџер за продажба кој работел за конкурент? Ние правиме добрите и лошите страни. Треба ли да продолжиме, кога е можно, со домашни задачи, дури и по завршувањето на пандемијата? Отвораме ексел и правиме анализа на трошоци и придобивки.
Дали треба да продолжиме да го градиме планот за маркетинг во декември или да направиме нов? Дрво на одлука. Како да избереме снабдувач на нов пазар? Очигледно, матрица со пондерирани критериуми. Во реалноста, сепак, менаџерите не донесуваат такви одлуки. Во секој случај, не целосно. Повеќе сакаме да работиме со партнери што ги познаваме, а не со некој што нуди подобра цена. Следиме инстинкт и интуиција, особено во несигурни ситуации. Ако ни се понудат премногу опции, ние заглавуваме, преку контраинтуитивен механизам откриен од психологот Бери Шварц, кој се нарекува парадокс на избор. И веќе одобрените планови и буџети се многу тешки за промена.
Кога посетувам курсеви за критичко размислување или донесување одлуки со менаџерите, започнувам со тоа што ќе ги прашам во колкава мера го користат својот разум кога донесуваат важни деловни или кариерни одлуки. (Патем, како донесувате одлуки? Колку од нив се засноваат на разум и анализа?) Повеќето од испитаниците најпрво се идентификуваат со сликата на рационалниот менаџер опишана погоре и одговараат на тоа помеѓу 70 и 90 проценти. Потоа ги замолувам да ми дадат пример за важни одлуки во нивните животи и да го опишат процесот на донесување одлуки. Едно прашање, на пример, е како ја избрале компанијата за која треба да работи. По неколку одговори, сите сфаќаме дека честопати ја градиме нашата судбина во зависност од тоа колку многу ни се допаѓа стилот на зграда или какво е кафето на приземјето во седиштето каде работи некој пријател. Така, тие успеваат да ги натераат учесниците на курсот малку да ја променат проценката за сопствената рационалност. Зошто го правам ова? Затоа што кога мислиме дека сме претежно рационални, немаме начин да го подобриме начинот на размислување и одлука. Како (а особено зошто) да се подобри нешто што работи одлично? Така, првиот час го посветувам на демонтирање на митот дека правиме претежно рационални избори.
Јас ги познавам од самиот почеток меѓу учесниците на моите курсеви оние кои прочитале за когнитивните пристрасности. Секогаш на моето прашање тие одговараат дека нивните одлуки се само 10-20% рационални. Тие на тој начин добиваат примероци кои, со генерализација, покажуваат дека, барем кај популацијата на менаџери, едни сметаат дека се 80% рационални, а други 20% рационални. Не звучи тоа малку чудно? Оваа дистрибуција воопшто не е нормална. Каде е дебелата средина? Како што веројатно претпоставивте од мојот тон, во оваа статија ја избирам филозофската теза-антитеза-синтеза на тријадата. Тезата би била дека човекот е, или барем може и треба да биде, прилично рационален. Што, во бизнисот, се претвора во парадигма на класичната економија чиј суперхерој е совршено рационален економски агент. Антитезата е дека ние често донесуваме погрешна одлука поради ирационални механизми. Што, во бизнисот, се претвора во парадигмата на економијата во однесувањето, чиј протагонист е менаџерот подложен на когнитивни стапици.