Потребни се лидерски цели Нов менаџмент
Интервју Франц Кимајер ги истражува темите за трендот на иднината и во својот „Извештај за лидерството 2019“ тој го прогласи поимот кохезивно лидерство: стил на управување што ја промовира кохезијата во компанијата и го става во фокусот.
Заедничка култура за циркусот на болви
Господине Кимајер, велите дека нашето општество се оддалечува - какво влијание има овој развој врз светот на работата?
Во политички и социјален контекст, доживуваме дека се повеќе се фокусира на внатрешноста отколку на сеопфатната заедница: „Прво Америка“ наместо „првиот свет“. Оваа фрагментација постои и во светот на работата. Пример: луѓето порано требаше да одат во канцеларија затоа што тука беа средствата за производство. Ова автоматски резултираше во социјален систем во канцеларијата и во компанијата. Многумина сега можат да работат независно од времето и местото. Овие нови форми на работа, како што се домашна канцеларија или работа од каде било, се одлично ослободувачко искуство за некои луѓе, за други структурата во нивните животи одеднаш исчезнува. Прашањето кој всушност припаѓа на компанија како вработен, исто така станува сè почесто. Во еден проект, постојаните вработени се среќаваат со вработени од агенции, клиенти, партнери или добавувачи. Потоа, менаџерот треба да ги води луѓето кои не подлежат на дисциплина и треба да го сторат тоа. Важен дел од лидерството во денешно време е да се даде овој циркус на болви, кој автоматски се создава од современи форми на работа, чувство за заедница и култура.
Со цел да го скротиш овој циркус од болви, го предложи принципот ПЕП. Што мислиш со тоа?
Лидерството со ПЕП е составено од три поими: Цел, т.е. значењето што треба да се најде во работата; Образование, кое ја вклучува целата област на обука, квалификации и образование и учество, учество во унапредување на компанијата. Овие три состојки им помагаат на вработените да чувствуваат посилно чувство за заедница.
Франц Кимајер: „Ако барате една цел, тогаш треба да започнете со самите себе“.
Значење што создава кохезија
Дали „Целта“ треба да се поистовети со „Зошто“ на Симон Синек?
Симон Синек дефинитивно покажува во вистинската насока. Мислиме на истото. Она што ми се чини важно е сепак дека компаниите сериозно дискутираат за целта и не само да ја промовираат како алатка за маркетинг. Зошто често се формулира во мелодична изјава за визија на компанијата. Сепак, вработените веднаш проверуваат дали она што е залепено на златната плакета на влезот на компанијата не е во согласност со она што го доживуваат секој ден на работа. Потрагата по целта мора да дојде одвнатре: „Зошто светот станува малку подобар затоа што ние постоиме?“ Ова е значење што го надминува само деловниот аспект. Доколку на ова прашање е одговорено сериозно, тогаш тоа е мотивација за вработените да работат за оваа компанија.
За заедничко јадро, исто така, мора да се бориме.
Дали сите луѓе во компанијата имаат заедничка цел или има многу различни?
Тоа зависи од компанијата и како е структурирана. Во силно разгранета група, одделните единици ќе ја пронајдат својата цел. Но, дури и овие последици треба да имаат заедничко пресек. Не верувам во фактот дека секој оддел ја дефинира својата цел. Ова повторно доведува до фрагментација. За заедничко јадро, исто така, мора да се бориме.
Дали компаниите имаат таква цел?
Верувам дека особено малите и средни претпријатија имаат неверојатен почеток со вакви квалитативни проблеми и несвесно ја ставаат својата светлина под буш. На прашањето „Зошто постоиме?“ Многу средни компании можат да дадат многу пологичен и поавтентичен одговор од поголемите. Но, јас не верувам во најдобри практики. Ако ја барате единствената цел, мора да започнете со самите себе. Не можете да го копирате тоа. Треба да дојде од срцето. Тоа звучи патетично или, во најлош случај, дури и езотерично - но не е тоа што требаше да биде. Цел, вашиот сопствен идентитет не може да се отпише никаде. Не можам да кажам дека сакам да станам втор Apple. Тогаш јас сум копија. Целта не е за копијата, не за имитацијата, туку за иновацијата.
Образованието како општествен чин
Што мислиш под образование?
Образованието исполнува неколку задачи. Една од нив е квалификација. Но, гледам уште три задачи. Прво, образованието може да се сфати и како општествен чин. Процес во кој учиме едни со други, едни од други, а исто така и едни за други. Ако, на пример, вработените во компанија повеќе не прават обука лице в лице, но учат сè за понудите за обука преку Интернет, дел од нивното образование е изгубено. Мораме повторно да го гледаме образованието како искуство во заедницата, како социјално учење.
Ова исто така ја промовира втората важна задача: Образованието обезбедува поголема пропустливост во компанијата. Луѓето треба да излезат од своите силоси и да учат заедно низ хиерархиите. Мислам дека ниту еден менаџер нема да изгуби камен кога ќе отиде на курсеви за обука на кои седат луѓе што немаат менаџери или одбор на директори на своите визит-карти.
Третата важна функција на образованието е стекнување вештини од дваесет и првиот век. Компетентно-ориентирано учење, како што се нарекува во образовниот систем. Вештини што им се потребни на луѓето не само да преживеат во овој променлив, сложен свет, туку и да го развијат овој свет на значаен начин.
Ако машините станат подобри машини, ние луѓето мора да станеме подобри луѓе.
Често се тврди дека токму овие вештини луѓето треба да бидат во можност да бидат во чекор со вештачката интелигенција и машинското учење.
Да се согласувам со тебе. Ако машините станат подобри машини, и тие ќе станат, тогаш ние како луѓе не смееме да се обидеме да влеземе во оваа трка за самите да станеме машини. Напротив. Ако машините станат подобри машини, ние луѓето мора да станеме подобри луѓе. Човечкото суштество е социјално, креативно, креативно и филозофирано суштество. Тој е суштество што гледа напред. Ние секогаш имаме идеи за утре, без оглед што правиме. Овие квалитети стануваат повредни.
Што добиваат компаниите од тоа?
Инвестирањето во образованието, како што го опишав, може да има конкурентни предности за компаниите. Професионалните квалификации брзо застаруваат. Во моментот секој повикува на ИТ специјалисти, без оглед на нивната форма. Овој курс по компјутерски науки трае пет години и денес веќе знаеме дека по овие пет години голем дел од наученото ќе биде застарен. Само да се стремите кон професионални квалификации, колку и да се важни, не може да биде ветувачко и вредно. Она што ни треба е дека некој ќе излезе од стажирање и не само што знае како работат работите, туку исто така разбира како да научиме нешто повторно, т.е да заборавиме.
Заедницата исто така може да успее со класични организациони структури
Кој во компанијата одредува што и како се учи?
Вработените треба да имаат слобода да дизајнираат и да ги искористат самите можности за образование. Сепак, компаниите можат да обезбедат рамка и да го опишат видот на образованието што сакаат да го промовираат. Верувам дека Развојот на персоналот или човечки ресурси можат да дејствуваат како услужна точка, но дека тоа бара висок степен на лична одговорност.
Многу малку директори се фокусирани на „служење“
На вашиот блог пишувате: „Новата организациска структура честопати е само изговор за да не мора да се зборува за лошо лидерство“. Организацијата треба да изгледа малку поинаку ако сакате да ја водите според принципот ПЕП, или?
Не мора да мислам така. Класичните силоси во компанијата не произлегуваат од организациската структура, туку од структурата на соработката. Ако, на пример, има за цел да создаде конкуренција меѓу себе, менаџерот не треба да биде изненаден ако тимовите се постават едни против други и не работат заедно. На патување низ Силиконската долина, сакав да разберам како работат компаниите таму. Се разбира, ги имав сите овие поими за возбуда како холократија и скрум во главата само за да сфатам дека секоја од овие компании не разбираше за што зборував. Тие имаат многу класични организациони листи слични на пирамида, но, и сега доаѓа разликата, менаџерите таму не се гледаат себеси како лидери, тие се гледаат себеси како даватели на услуги. Тие прашуваат: „Како можам да те поддржам, како можам да ти помогнам?“. Во регионот DACH, терминот перформанси е многу изразен меѓу менаџерите. Сите се исечени за перформанси. Но, многу малку директори се насочени кон „служење“. Ако погледнете на постоечка - можеби исто така многу класична - организациска структура со поинаков став, нешто се менува.
Лидерството и учеството одат рака под рака
Доаѓаме до третата точка на ПЕП, учеството.
Под учество подразбирам простор за маневар што се донира. Органот за толкување на овој комплексен свет веќе не може да се концентрира само на врвот на компанијата. Колку и да се паметни, тие седат на табла или во управата. Пет, шест, седум или дванаесет луѓе едноставно не можат да објаснат како функционира светот, а исто така не и нивната сопствена индустрија и сегмент од пазарот. Ако командниот мост веќе нема никаков интерпретативен суверенитет, тогаш треба да му го пренесе на тимот. Без оглед на структурата на организацијата, менаџерот треба да се запраша колку степени на слобода дава во една организација. И колку повеќе дава, толку повеќе може и мора да се очекува и бара да се искористат овие степени на слобода.
Во секоја организација има луѓе кои ги следат други.
Во една статија пишувате: „Можеби звучи парадоксно, но колку е пораска организација, толку повеќе лидерство и е потребно. Само поинаков вид на лидерство. ”Вработените треба да бидат овластени од принципот ПЕП, додека на раководството му се дава поголема тежина. Како се вклопува тоа заедно?
Тоа зависи од тоа како го дефинирате терминот лидерство. Ако лидерството подразбира техничка, стратешка, тактичка лидерска работа што оди до работна организација, тогаш сè помалку ни треба. Она што ни треба повеќе е лидерство на нормативно ниво. Лидерство кое овозможува културата да се почувствува и искуси. Ако се оддалечиме малку од врвот на компанијата и гледаме кон средниот менаџмент, гледаме дека голем број средни менаџери го надгледуваат постигнувањето на целта. Тие бараат да видат дали се произведени доволно парчиња, дали е квалитетен, дали се придржуваат до буџети, итн. Овие се сите задачи што секој компјутерски систем веројатно може да ги направи порано отколку подоцна. Вработените тогаш можат сами да видат што поминало добро, а што не. Културната работа тогаш не би била прашана дали работиме на нашите цели, но дали сепак нашите цели се вистинските?
Дали ова значи дека и нормалниот вработен може да биде кохезивен лидер во одредени ситуации?
Не можат да бидат тие, мора да бидат. Така раководството доаѓа од рамките на организацијата. Всушност, тоа е веќе случај денес. Во секоја организација има луѓе кои ги следат други. Без оглед на тоа дали имаат фенси аголна канцеларија, звучен наслов или се само нормални вработени. Лидерството значи обезбедување ориентација, возбудување на другите луѓе за идеи со цел да се генерира напредок. Тоа е она што мислам под учество, вие не само што треба да бидете обучени, туку и да се очекува.
На личност
Франц Кимајер работи како истражувач на трендови во Институтот за иднина во Франкфурт и е управувачки партнер на австрискиот консултантски менаџмент КСПМ. Во редовно објавената серија на „Извештајот за лидерството“ тој пишува за тековните трендовски теми околу темата лидерство.