Така можат да се утврдат и оценат меките вештини -
Многу менаџери ги проценуваат своите вработени еднаш годишно. Покрај техничките компетенции, тие исто така снимаат меки вештини како што се комуникација или тимска работа. Но, проценувањето на интердисциплинарните и интердисциплинарните вештини не е секогаш лесно. HR може да помогне во ова.
Прашање до работилницата за човечки ресурси: „Од дискусиите со нашите менаџери знаеме дека им е тешко да ги разберат и проценат меките вештини како дел од редовните проценки на вработените. Како можеме да ги поддржиме одговорните во оваа задача? “
Одговара: Мајкл Клуге, експерт за обука и лидерство
Меките вештини честопати се од особено значење. За менаџерите, сепак, овие вештини не се секогаш лесни за проценка. Во секојдневната работа мора да препознаете до кој степен вработениот комуницира соодветно или не, на пример. Ако резултатот е позитивен, важно е да се одреди нивото на комуникациски вештини.
Чекор 1: Распределете ги меките вештини во конкретно однесување!
Снимањето и проценката на меките вештини, како што се организациски вештини или методологија на работа, е незамисливо без дефиниција да произлезе од контекстот. Бидејќи одделните именки имаат скоро немерлив простор за толкување. Како резултат, двосмисленоста на ваквите генерички поими мора да биде ограничена и пондерирана. Резултатот е индивидуално, јасно набудувано однесување што секој може да го користи за ориентација или надзор - обично и двете. Ако недостасува толку јасна и опиплива листа, недовербата во направените проценки обично расте. Причината: брзо се појавува сомневање за самоволие. И тоа создава беспомошност, гнев или оставка - три начини на реакција што стојат на патот на продуктивната соработка.
Разбивањето на меките вештини во конкретно, набудувано однесување е, покажало искуството, напорна работа. Човечки ресурси не можат да ги ослободат директорите од ова - дури и ако тие често го сакаат тоа. Во прилог на меѓусекторско однесување, како што е пријателството, сите други дефинирани барања мора да бидат поврзани со соодветниот опис на работата. Ова значи: однесување кое е соодветно за одделот X не мора автоматски да има смисла за одделот Y. Никој не треба да ги знае специфичните карактеристики на одделот, како и соодветниот супервизор.
Чекор 2: Менаџерите можат да научат како меките вештини можат да се расчленат на однесување што може да се забележи!
Како вработен во човечки ресурси, охрабрете ги вашите менаџери да си го постават следното прашање во врска со индивидуалните меки вештини: „Што всушност мора да направи мојот вработен за да ги перцепирам како„ комуникативни “, на пример?“ Еден можен одговор на ова би можел да биде: „ Вработен се приклучува на дискусиите (несакани) и дава конструктивен придонес “.
На некои раководители им е полесно да ги дефинираат овие барања користејќи ја негативната патека, на пример: „За кое однесување би имал тенденција да се лутам?“ Претпоставувајќи дека ова е случај кога вработениот „џагори“ и практикува „псевдоанглиско претерување“. И обратно, позитивната спротивност може да се добие од овие негации, на пример: „Вработениот влегува во срцето на основните изјави и користи технички правилен избор на зборови“.
Чекор 3: Поддржете ги менаџерите со список со примери!
Дури и ако не можете да ја поштедите извршната власт од работата за операционализирање на меките вештини, сепак можете да им обезбедите список со примерок. Ова содржи преглед кој ги содржи најважните меки вештини на вашата форма за проценка во комбинација со можни однесувања што се доделуваат на индивидуалните критериуми. Но, бидете внимателни! Не станува збор за извршни директори да ги прифатат споменатите сугестии еден-на-еден, туку да бидат инспирирани од нив при дефинирање на сопствените очекувања - секогаш соодветни на соодветното работно опкружување. За ваша сопствена инспирација, можете да преземете таков ›список со примери како PDF-датотека тука.
Чекор 4: Објаснете им на вашите менаџери како да се справите со двосмислените однесувања!
При дефинирање на индивидуални меки вештини, менаџерите можат да откријат дека индивидуалните однесувања не можат јасно да се доделат. Позитивниот одговор на прашањето „Дали вработениот им приоѓа на колегите во одделот, бара разговор и поставува прашања?“ Може да укаже и на неговата способност да работи во тим и на неговата способност за комуникација. Во случај на такви преклопувања, препорачливо е јасно да се додели поврзаното очекување на критериум за проценка и само да се оцени таму. Во спротивно, би постоел ризик дека истото забележано однесување би имало влијание двапати - и во позитивно и во негативно.
Чекор 5: Научете ги менаџерите како да ги одмерат меките вештини!
Во многу листови за проценка, менаџерите не само што треба да утврдат дали се смета дека некој вработен може да работи во тим или не, на пример. Исто така, треба да одредите кое ниво вработениот го постигнал на скала од X до Y. Да речеме дека вашиот внатрешен лист за проценка има скала за оценување од шест поени. Додека 80 како најнизок број се залага за „перформанси кои имаат голема потреба од подобрување“, 130 како највисоки ниво симболизираат „одлични перформанси“. Дозволете ни да претпоставиме дека целта на вашата компанија е секој вработен во секој оддел да достигне барем трето ниво и на тој начин да добие 100 поени. Ова би одговарало на „очекуваната изведба“.
Како извршните директори можат да утврдат што е „силна потреба за подобрување“, „очекувана“ или „одлична изведба“ во одделот? Можете да изберете помеѓу квантитативниот и квалитативниот метод.
Квантитативниот метод
Да претпоставиме дека еден менаџер опишал дванаесет наб observудувачки однесувања во смисла на „комуникациски вештини“. Тогаш таа може да го одреди следново: Ако вработен исполнува најмалку два критериума, ова одговара на рејтинг од 80 поени. Доколку исполни уште два критериума, добива 90 поени. И така натаму.
Квалитативниот метод
Во овој контекст, се поставуваат следниве прашања: Какво однесување треба да совлада работникот по одреден период на работа? Кое однесување би одговарало на „минимална компетентност“ во одделот и затоа е неопходно за да се постигне барем најниско ниво од 80 поени во проценката? Кое дополнително однесување би било корисно за да се добие оценка 100? И кои активности се одлучувачки за да бидат оценети како „извонредни перформанси“ со 130 поени?
Комбинацијата на двата методи
Се разбира, менаџерот исто така може да ги комбинира двата методи. Наместо да оцени шест произволни однесувања со 100 поени, таа однапред ги одредува шесте својства што одговараат на „очекуваната изведба“.
Чекор 6: Потсетете се на информациската и едукативната задача што ги има менаџерот!
За да нема непријатни изненадувања во индивидуалните интервјуа за проценка, се препорачува менаџерите да ги обелоденат критериумите според кои ги проценуваат вработените. Комуницирање на она што е важно за менаџерот, што детално ќе го набудуваат и како ќе судат, ја промовира транспарентноста на стандардот за проценка и истовремено ја намалува субјективноста што е својствена за ваков инструмент и покрај сите напори.
| Разградете ги меките вештини во специфични однесувања |
| Формулирајте однесување како прашања |
| Обезбедете список со примероци |
| Дефинирајте како да се справите со двосмислените однесувања |
| Дефинирајте го пондерирањето на меките вештини |
| Чувајте ги критериумите за проценка транспарентни за сите вклучени |
Мајкл Клуге е автор, тренер и тренер за менаџери за човечки ресурси и експерт во областа на обука, обука и знаење за лидерство. Тој е автор и на книгата за управување со човечки ресурси „Der Ausbilder als Coach“.
+++ Случаи за понатамошно одржување во нашата работилница за човечки ресурси +++
- Сите претходни епизоди од работилницата за човечки ресурси ›може да ги прочитате тука.
Патем: Ако имате прашање што треба да го разјасни работилницата за човечки ресурси, тогаш ›слободно пишете ни. Секако ќе се справиме анонимно.