Закон за нови случувања, така што другите немаат корист - менаџер магазин
Истражување: Имплементација не ретко без броен резултат
Фото: Јан-Питер Каспер/алијанса на слики/dpa
Тоа е голема и долгорочна цел: Со помош на нов дијалог за иновации помеѓу федералната влада, бизнисот и науката, Германија треба повторно да биде меѓу светските технолошки лидери. Но, на краток рок, новото партнерство треба да доведе до конкретни резултати од иновации и профитабилни проекти.
Тоа би можело да звучи како нормално, а сепак има спектакуларни случаи во кои една компанија разви нови неверојатни работи без соодветна корист.
Познат пример за тоа - иако од минатото, а не од Германија - е РЦ или Ројал Краун Кола, мала компанија за пијалоци што ги пушти во продажба првите диетални кока-кола и кока-кола во 1962 под името Диетален обред. Отпрвин, се чинеше дека главно дијабетичарите се заинтересирани за овој пијалок, но потоа реагираа купувачите што броеја калории, така што во рок од осумнаесет месеци „Диета рит“ се најде на четвртото место меѓу пијалоците од кола во Америка. Тоа беше успех кој траеше кратко, бидејќи кога Кока Кола и Пепси Кола веднаш започнаа да се натпреваруваат со нивните диетални верзии, Диета Рит падна толку тивко што ретко кој се сеќава на името денес.
Слично беше и со Xerox и Apple, пронаоѓачите на графичкиот кориснички интерфејс за компјутерите, кои го загубија овој пазар заради Microsoft Windows, или Netscape, пронаоѓачи на прелистувачот, во кој на крајот доминираше и Microsoft. Кој се сеќава: Првите интернет-пребарувачи беа наречени eXcite и Lycos, кои на крајот загубија од Yahoo сè додека Yahoo не влезе во борбата против Google. На сите овие компании им недостасуваше јасен план за успешно комерцијализирање на нивните иновации.
Потоа, повторно има производи за кои планирањето е точно, но комплементарните даватели на потребни стоки и услуги го намалуваат најголемиот дел од профитот. Најдобар пример тука е филмската индустрија, каде што давателот на идеи, т.е. сценаристот, дури и не почнува да го заработува она што му припаѓа на режисерот и на водечкиот актер. Значи, за да бидете сигурни дека иновациите не доведуваат до неуспех, главните работи што треба да ги имате на ум се следниве.
Ова е проблем за компаниите во фармацевтската индустрија, на пример, бидејќи хемиските состави и процеси можат да бидат заштитени со патенти, но потребни се десет до петнаесет години за да се развијат производи пред тие да бидат подготвени за пазарот. Во тие случаи, патентот ќе истече по десет или пет години. Дотогаш, конкурентите можат да понудат сличен производ со ист ефект со тоа што не го копираат хемискиот состав на првиот, туку го развиваат околу него.
Тоа е класична дилема, како што може да се види во случајот EMI Cat Scanner. Годфри Хаунсфилд го разви овој скенер за ЕМИ, кој се појави на пазарот во 1973 година. Но, ЕМИ немаше дополнително знаење за продажба на болници, т.е. обука, одржување и поправка на персоналот. ЕМИ ќе имал потреба од искусен партнер во областа на медицинската технологија, компании како што се Сименс или ГЕ. ЕМИ реши да го направи тоа сам и беше нападнат малку подоцна од Техникар и ГЕ, кои не само што развија слични скенери, туку беа во можност да ги обезбедат и дополнителните услуги. На крајот трката ја доби ГЕ, која Техникар ја купи од Johnонсон и Johnонсон во 1986 година.
Кога Хаунсфилд ја доби Нобеловата награда за медицина во 1979 година за неговиот изум, скенерот ЕМИ КАТ беше историја. Се разбира, силен или надмоќен партнер може да го отежни процесот на учење на помалиот иноватор, бидејќи маркетингот веројатно ќе се одвива низ утврдените канали на поголема организација. Во случај на еднократна иновација, слично не е важно, но ако неколку се предвидливи или планирани, маркетинг процесите мора да ги практикува новодојдениот. На крајот на краиштата, Интел го помина патот, од почетоците во Силиконската долина до улогата на успешен конкурент на еден од најиновативните пазари од сите.
