Десет измамнички верувања во трансформацијата на трошоците во банките

Од Ханс-Мартин Краус *

Во услови на постојано ниски каматни стапки и зголемена конкуренција од меѓународни мрежни банки, страната на заработката на традиционалните банки се најде под значителен притисок. Многу кредитни институции сега се фокусираат на плановите за намалување и реструктуирање на трошоците, се чини дека некои не можат да излезат од процесот на преструктуирање. Кон ова се додадени и паралелните предизвици со кои се соочуваат дигиталните технологии во банкарскиот сектор.

Глобално истражување на банкари („Практики и трендови за управување со трошоците во банкарскиот сектор“, октомври 2019 година, Делоит) покажува дека очигледно се потребни комплетно нови вештини со цел успешно да се преточи целта на „намалувањето на трошоците“ во дело. 70 од над 100 испитани институти велат дека сакаат значително да ги намалат своите трошоци во следните две години. Во исто време, сепак, 80% од овие банки неодамна ги промашија целите за заштеда на трошоците.

Доволно причина да ги разгледаме одблизу преовладувачките верувања!

Верување # 1: Смалувањето ги намалува трошоците за работна сила

Колку и да звучи веродостојно - во однос на целиот банкарски сектор, пресметката не е успешна во последните 15 години: од 2003 година, отсечени се околу 150.000 работни места (годишно минус 1,5%) - со просечно годишно зголемување на трошоците за плата над над 2%. Паралелно со намалување на работните места или преструктуирање, би било од суштинско значење да се прошират полињата на дејствување како што се преструктуирање, флексибилност на тарифите, системи за поттик, организациски и работни модели и механизми за организациска флексибилност: Овие создаваат рамка за континуирано зголемување на продуктивноста.

Верување # 2: Трансформацијата на трошоците се одлучува во задната канцеларија

Медиумскиот отпечаток на аутсорсинг или употреба на роботи во задните канцеларии (БО) понекогаш дава впечаток дека токму во тие 10% од основата на трошоците може да се реши прашањето за вкупните банкарски трошоци. „BO Outsourcing“, „BO Insourcing“, „BO Nearshoring“, „BO Offshoring“ до „роботизација на задната канцеларија“ се оправдани и докажани инструменти, кои - иако голем број вработени секогаш се вклучени - но влијаат само на овие 10% од трошоците. Намалувањето на задните канцелариски трошоци за, на пример, 20% е секако важно, но тогаш тоа е 2% од вкупните трошоци. За ова, сепак, често се користи 100% од управувачкиот и комитетниот капацитет - со често тешки отстапки.

Верување # 3: Затворањето на гранките е решението

Се разбира, постојат и системи на филијали, чии димензии може да се доведат во прашање: Зошто ни требаат повеќе од 10.000 гранки за секој од двата главни подсектори на банкарството да биде супериорен во однос на пазарот? Водечките локални добавувачи на национално ниво имаат само 3300 продавници, даватели на мобилни телефони (со процеси на отворање слични на сметки) поминуваат со 800 до 1000 филијали, а консултантски специјалисти, како што е една од водечките платформи за брокер за хипотека, работат само на 100 локации.

Ако вашата сопствена мрежна густина повеќе не ја достигнува оваа густина на локации, тогаш економијата за затворање на филијалите е обратна: Маргината на придонесот по трошоците за продажба, тогаш има тенденција да се намалува и да не се зголемува во банкарскиот бизнис со фиксни трошоци. Што сега? Прашањето за одржливо присуство на економскиот простор тогаш се поставува со комплетно нова содржина: Како постигнувате бренд независен од продавница и просторно присуство во услугата и едноставни производи за купување (мобилни, онлајн, стационарни на фреквенција на потрошувачи) - и тоа за сите клиенти? Каде и колку е блиску присуството на интензивни совети како што се хартии од вредност, пензии или заеми за хипотека, релевантни за достигнување на целни клиенти? Каде ни требаат партнери? А, за „филијалите банки“, вештините што се однесуваат на трошоците не се првенствено во промената, преместувањето и отворањето на нови, поефикасни формати на присуство?

Верување # 4: Паричните трошоци не се лост

Низ целата индустрија, готовинските трошоци за банките се околу 6 милијарди евра (дополнителни 10 милијарди евра се направени во малопродажба), приближно исто како и трошоците направени во канцеларијата на банкарството за малопродажба. Но, на многу места тука има прилично рудиментирано управување со трошоците. Комплексни услуги за броење готовина (исто така поради искористеност), слаби стимуланси во однесувањето, машини за продажба на локации на потрошувачи со ниска фреквенција (има многу простории за претстојни гранки) итн., Сè уште често ја карактеризираат денешната слика.

Верување # 5: Намалувањето на трошоците е добра „диета со трошоци“

Нели! Но, оваа диета треба да се ужива со претпазливост. Инаку - аналогно на строга диета - или може да се појави „ефект на трошок од јо-јо“, т.е. во фази без намалување на трошоците, има аванс. Со трајна употреба, од друга страна, може да се појави „булимија на трошоци“, што исто така може да резултира со активен распад на организацискиот мускул. Без разлика дали овие дефицити тогаш ќе влијаат на намалување на свеста за брендот, дали станува збор за одложената „цена на лоша услуга“, без разлика дали станува збор за скриени оперативни ризици или одвод на талент: Во многу компании, знаците за хронична употреба на инструментот „намалување на трошоците“ се да набљудува.

Верување # 6: ИТ трошоците се брза лост за намалување на трошоците

Дали е тоа навистина точно? Се разбира, високо-професионалните процеси со портфолио на проекти опфатени со содржина можат да се користат за ефикасно контролирање на буџетите за промени - а со тоа и пријавените трошоци - низ периоди. Првичните успеси од страната на броевите се често значителни. Но: одложеното не е откажано. Често тогаш, оперативните трошоци постепено се зголемуваат, ефектите што ги зголемуваат трошоците резултираат од заостанатата побарувачка, следните трошоци произлегуваат од проблеми со стабилноста, егзодусот на талентот и празнините на продуктивноста во оперативните области. И тоа потоа создава случаи на ИТ реструктуирање што можат да се забележат на многу места во банкарскиот сектор и исто така го повикаа регулаторот во акција со, на пример, „банкарски супервизорски барања за ИТ“ (ОБЈЕК). Пораката на многу повици за будење: ИТ инвестициите се лост за одржлива ефикасност.

Верување # 7: Трошоците се пред се на парнично прашање

Да, основните процеси во голема мера ја одредуваат основата на трошоците на една организација. Сепак, тие честопати воопшто не се одлучувачка причина за проблеми со трошоците. Главните причини за неповолна позиција на трошоци исто така (и честопати пред сè) може да се најдат во лажните деловни портфолија, недостатоци на структурните трошоци, неефикасни и преголеми административни процеси, недостаток на правила за управување со трошоците за целото претпријатие и соодветно култура на слаба цена. Не ретко, капацитетот за оскудна промена е приоритет во процесот - игнорирање на други лостови.

Верување # 8: Дигитализацијата е брзо решение за проблемите со трошоците

Сите ги знаеме анегдотите на агилните тримесечни проекти, кои ги подобрија оперативните KPI за над 50% во избраниот процес. Има нешто во тоа - но ве молиме, внимавајте на временската димензија на обемот: Во текот на сеопфатната дигитализација на портфолиото на основните процеси, соодветните оперативни трошоци можат значително да се намалат за 20% до 40% во систематска програма од две до четири години. Предуслов е оперативна и подвижна подготвеност (вклучително и намалување на трошоците за одржување и соодветни прилагодувања на персоналот). Степенот на зрелост на вештините за дизајн и трансформација на агилниот процес е важен и ограничувачки. Многумина започнуваат со премногу високи краткорочни очекувања и без пристап на стратешка трансформација. Ова исто така важи и за сценарија за трансформација на работ од јадро.

Верување # 9: Трошоците не треба да играат улога во усогласеноста и регулирањето

Секако - ефективноста до крајниот рок секогаш е на прво место. Но, што ден потоа? Fintechs и некои компании покажуваат дека барањата за усогласеност или регулатива поврзани со клиенти или процеси можат многу добро да се дигитализираат, „AIized“ и со тоа да се мапираат многу поефикасно. Исто така, тоа ќе придонесе за стабилност на секторот за да се намали на овој начин зголемување на трошоците од неколку милијарди евра во банкарската индустрија, поврзана со усогласеноста.

Верување # 10: Трошоците „Потонати трошоци“ и „Ех да“ се ирелевантни

Во многу банки, поткритичните деловни области, зголемените варијанти на производи, итн. Се сметаат за „таму“ или „потонати трошоци“. И особено во изминатите неколку години, банките континуирано го прошируваа производството без да ги расклопат старите работи на ист начин. Често затоа што не „се исплати“. За жал, системите за распределување на внатрешните трошоци не ги покажуваат предизвиканите трошоци за сложеност. И тие можат да бидат значајни. Неуспехот да се прилагоди деловното портфолио или производот доведува до оптоварување на трошоците со долга опашка, честопати со редослед од неколку процентни поени за CIR (сооднос на трошоците и приходите). На втор поглед, тука често има случаи со економски фокус.

Споменатите „измамнички верувања“ сè уште јасно ја одредуваат филозофијата на трошоците и стратешкото размислување за големите делови на банкарскиот сектор. Очигледно е дека треба да се изодат нови трансформативни патеки. Дури и ако тие не се запознаени, не се психички воспоставени и затоа се многу тешки.

Заклучок

Клучното прашање е: „Дали сè уште преструктуирате или веќе се трансформирате?“

Иако нема рецепти, следната архитектура на размислување за трансформација на трошоците со тврдење за одржливо влијание се докажа во другите индустрии:

Пронајдете го стратешкото „зошто“: Која долгорочна стратешка конкурентска перспектива и кој степен на слобода на компанијата ја постави целната рамка за трансформација на трошоците? „Трошоци“ се дел од таа приказна, но не и самата приказна.
Направете „што“ на диференциран начин: Кои бизниси и функции се трансформираат, кои дивестираат, каде треба да соработуваме со партнери на начин што е одржлив во однос на конкуренцијата?
Спроведете го „како“ ефикасно: Кои стратегии и тактики на извршување конфигурираат две до тригодишна корпоративна програма со цел да го редизајнирате создавањето на сопствена вредност на среден и долг рок на конкурентен начин?

Трансформативната деценија пред банкарската индустрија зафаќа егзистенцијални моменти за многу институции. „Измамните верувања“ од изминатите децении повеќе нема да помагаат во надминување на овие предизвици. Нови трансформативни начини и архитектури за трансформација на трошоците се на побарувачката.

* Ханс-Мартин Краус е „Партнер трансформација на ФСИ“ во Делоит.