Една големина не одговара на сите - ВКУПНИ НАГРАДИ

Седум фактори на успех за современо управување со перформансите

Компаниите особено пленат со ефективно управување со перформансите (ПМ) кои не ги следат слепо трендовите, но свесно се занимаваат со дефинирање на нивната сопствена култура на изведба, ги прицврстуваат робусно и доследно во структурите, процесите и улогите во организацијата и активно ги живеат. Предизвиците во управувањето со перформансите може да се исполнат со разгледување на следниве седум фактори на успех.

Фактор: Размислете за специфичноста на компанијата - една големина одговара на една

Најважниот наод е дека секоја компанија треба сама да утврди која премиерска филозофија е најефикасна во нејзиниот специфичен организациски контекст и може да дејствува како движечка сила за деловните перформанси. Филозофијата на премиерот мора да оди рака под рака со корпоративните цели, деловната стратегија и корпоративната култура и треба да биде утврдена во многу специфична цел во рамките на стратегијата за управување со перформансите. Потоа, од ова може да се извлечат упатства, кои ја одразуваат рамката за оперативно спроведување и дизајнирање и им овозможуваат на вработените и менаџерите помош при правилно поставување на вистинските цели.

Доколку премиерот треба да преземе различни функции, се препорачува јасна распределба на инструментите по функција, на пример, бонуси за местење на поединечни придонеси за исклучителни перформанси. Особено за мултинационалните компании и конгломерати кои вработуваат голем број вработени и работат со многу различни области на услуги, препорачливо е да се анализираат одделните под-организации за да се одлучи дали да се сегментира работната сила.

Можна е сегментација по работно семејство, хиерархија, демографски разлики или географија. Големо различните карактеристики на работното место (вклучително и работната средина) обично зборуваат во корист на разликување во компанијата и дозволување на хетерогеност во пристапот на премиерот. Различни типови на работни места претпочитаат различни структури за поттик и различен модел на кариера, бидејќи се разликува основниот вид на обезбедување услуги.

Фактор: Вградете култура со високи перформанси во организациската ДНК

Клучот за ефективно управување со перформансите е соодветната култура на изведба, бидејќи е катализатор за перформансите. Таа дефинира заедничко разбирање за перформансите со тоа што ги прави транспарентни,

како да работиме заедно,
колку изгледа добра изведба и
како да се справите со дефицитите во перформансите.

Стратегијата за управување со перформанси ја формира рамката на културата за високи перформанси со ограничување на специфичната цел за соодветната компанија и осигурување дека таа се заснова на стратешки иницијативи. Само преку ова вградување се гарантира холистички пристап на премиерот: Ова не е процес што би требало да ги оправдува одлуките за компензација секоја година, туку организациско разбирање за работата, квалификациите и развојот на вработените, што се рефлектира во секоја акција и секого Дијалогот се одразува природно.

Со дефинирање на вредностите и однесувањето, културата на изведба станува поластична и може полесно да се примени во секојдневниот бизнис. Сите вработени треба да бидат охрабрени да бараат редовни разговори за повратни информации, проактивно да даваат искрени и конструктивни повратни информации и да користат неформални и формални канали за оваа намена.

Фактор: Одржување на процесот слаб и ориентиран кон целите

Двата најважни критериуми за процесот на премиер се ориентација кон целта и слабост. Со цел да се оствари правдата кон претходното, треба да се земат предвид следниве чекори:

Дефиниција на целта: Која е основната цел на специфичното управување со перформансите на компанијата? Колку тоа придонесува за имплементација на корпоративната стратегија?
Создавање на заедничко разбирање за перформансите: Како се прави работата и се постигнуваат перформансите? Она што го разликува вработениот со високи перформанси?
Дизајн на пристапот: Како мора да се дефинира процесот за да се мотивираат перформансите во специфичниот организациски контекст?

Основната идеја мора да биде да се создаде робустен процес што овозможува и не го попречува. Во оваа смисла, второто не смее да стане цел сама по себе и да ја истурка реалната цел во втор план.

Фактор: ефикасност преку употреба на технологија и автоматизација во зависност од зрелоста

Употребата на алатки за управување со перформанси има смисла само доколку е прилагодена на потребите и зрелоста на соодветната организација. Особено малите и средни компании честопати ризикуваат да ја оданочат целата компанија со претпоставен технолошки напредок, поради перципираниот притисок да дејствуваат во класичен случај на „преинженеринг“. Важно е, пред сè, правилно да се позиционирате со оглед на големината на компанијата, индустријата и структурата, за потоа да дефинирате реална техничка слика на целта. Како прво, постојните работи - на пример, бази на податоци и KPI - треба да се исчистат и да се измазнат процесите пред идеите да започнат со дело. Исто така, се препорачува да се занимавате со дефинирање на интерфејсот и интеграција на постојните и новите системи што е можно порано и сеопфатно.

Фактор: Зголемете ја ефикасноста со големи податоци и предвидлива анализа

Интересно е што, и покрај глобалното зголемување на зависноста од технологија, малку организации ги користат своите внатрешно собрани податоци за да ги проценат резултатите и целокупната ефикасност на нивните програми за човечки ресурси. Анализата на податоци стана централна тема во однос на сите прашања поврзани со управувањето, лидерството и човечки ресурси, но таа тешко се користи во областа на управувањето со перформансите. Големите податоци и предвидливата анализа треба да се користат во областа на премиерот пред се од две перспективи: од една страна, да се подобри квалитетот на податоците во однос на содржината во форма на потенцијална проценка ориентирана кон иднината, и од друга страна на мета ниво да се евидентираат ефективноста и перформансите на премиерот. Користењето машинско учење, изворот на средства и вештачката интелигенција можат теоретски да го зголемат квалитетот на податоците експоненцијално, што станува сè порелевантно, особено во поглед на раздвојување на одлуките за плата или промоција и проценка на перформансите.

Фактор: Клучната улога на менаџерот како тренер

Повеќе од една деценија, одреден клучен двигател за ефикасно управување со перформансите постојано се идентификуваше во истражувањето за управување со перформансите: квалификациите на менаџерот. На крајот, човечкото суштество останува одлучувачка компонента на успехот. Ниту една алатка или апликација во реално време за проценка на колегите и вработените не може да го замени интервјуто за лична проценка.

Со развојот кон континуиран дијалог и голема фреквенција на повратни информации, барањата од менаџерите се зголемуваат. Ова е засилено со промена на одговорноста од човечки ресурси кон деловни активности. Во денешно време, управувањето со перформансите веќе не е човечки ресурси, туку ги засега сите. Бидејќи сите менаџери функционираат како множители на културата на изведба, од суштинско значење е да им се овозможи да дејствуваат како ментори и тренери. Менаџерите се директно одговорни за насочување на развојот на вработените во вистинската насока преку разговори засновани на сила. Во иднина, успехот на организациите исто така ќе се мери со тоа како тие го совладуваат јажето со приказ на корпоративната реалност со повратни информации од висока фреквенција без да ги оптеретуваат менаџерите и да ги поттикнуваат на нивните граници на капацитет.

Фактор: Активно управување со промените и деловна вклученост

Управување со промените е веројатно најчесто занемаруваната компонента при конвертирање на управувањето со перформансите. Додека инкременталните промени можат да бидат опфатени со обука, еволутивните и револуционерни промени мора да бидат придружени со промена во умовите на вработените и на менаџерите слично. Ново дизајниран најсовремен систем за управување со перформанси ќе ги обезбеди планираните придобивки само доколку се гледа и прифаќа како корисен инструмент. Отпорот кон нови работи во никој случај не треба да се потценува. Важно е да им дозволите на вработените да разберат зошто работите се менуваат и како се изразуваат овие промени. Треба да се користи претходно дефинирана стратегија за управување со промени и да се соопштат лесно потрошни информации на ниво на очите.

Резиме

Надворешните мега-трендови го прошируваат влијанието и важноста на управувањето со перформансите и бараат темата да се гледа похолистично во корпоративниот контекст. Претходно потехничкиот процес, кој опфаќаше потреби како што се каскадирање на целите на компанијата или распределување на бонуси и унапредувања, се развива во холистичко искуство на вработените во форма на развојно ориентиран пристап што го става поединецот во центарот. Наместо „управување“ со вработените од горе надолу кон перформанси, перформансите се демократизираат со охрабрувачка иницијатива.

Поточно, основната филозофија на премиерот во иднина ќе се концентрира повеќе на културата на перформанси, тренингот и развојот отколку на конкурентската средина за да се постигнат индивидуални цели. Практиката на размена и соработка во форма на тимски цели соодветно ќе го замени осаменото разбирање што првенствено се живееше во изминатата деценија. Кога ги поврзувате деловните цели со процесот на управување со перформансите, светот на ВУЦА првенствено се рефлектира во флексибилноста и прилагодливоста на поставените цели. VUCA е кратенка за „нестабилност“ (нестабилност), „несигурност“ (несигурност), „сложеност“ и „двосмисленост“ (двосмисленост).

Покрај тоа, пристапот на премиерот се развива кон дијалог за лидерство. Годишните процеси насочени кон настани и стандардизирани премиери имаат тенденција да отстапат место за континуиран дијалог на ниво на очите. Развојот и зајакнувањето на компетенциите имаат приоритет во однос на контролата и управувањето со (недоволните) перформанси. Често поврзаниот напор на многу компании да направат плаќање независно од перформансите е прв чекор на патот кон раздвојување на процесот на развој од целта или договорот за изведба.