Како да им дадете повратна информација на вашите вработени

Повратните информации, еден од најважните процеси неопходни за одржување на рамнотежата на една организација, е најдиректен начин за комуникација со аргументирано мислење за квалитетите и недостатоците на работата преземена од вработен.

За разлика од процесот на евалуација, повратните информации се доставуваат како резултат на конкретен проект или за краток период на активност. За да бидете сигурни дека давате конструктивни, избалансирани и ефективни повратни информации, користете го овој напис како водич и дознајте повеќе што е повратна информација, прочитајте повеќе овде .

Фаза I - анализа на вработените

Додека процесот на оценување е колективен, а временските интервали во кои се спроведува се објавуваат многу однапред, повратните информации се јавуваат секогаш кога е потребна повторна калибрација на начинот на работа. Иако често доаѓа од одделот за човечки ресурси или раководството, може да го понудат и колеги. Ако сакате да започнете со методите со кои можете да идентификувате навистина вредни вработени, можете исто така да посетувате курсеви за инспектор за човечки ресурси .

За да бидете сигурни дека не губите време и енергија со повратна информација, чии резултати нема да се видат до крајот, треба правилно да се поврзете со вработениот на кого целите. Само по точно утврдување како најдобро да се пристапи кон секоја индивидуа, можете точно да знаете како да интервенирате.

Чекор 1. Каква личност има тој

Без оглед на плановите и приоритетите на компанијата што ја водите, растот ќе дојде само ако го прилагодите вашиот тон на гласот според личноста на секој од вработените. Како би го карактеризирале вработениот на кого ќе му дадете повратна информација? Тој е меѓу оние кои настапиле или веќе мигрирале во логорот на оние што пламнале и чија активност го издава ова во целост.?

Доколку склоноста на вработениот е да доминира или да влијае на колегите, ќе мора да бидете внимателни при доставувањето повратни информации, на рамнотежата помеѓу позитивните проценки и оние што можат да го доведат во прашање неговиот авторитет. Старите вработени, кои покажуваат стабилно долгорочно однесување, ќе реагираат дефанзивно на остра критика и ќе се чувствуваат мотивирани ако ја цените нивната лојалност без никаква скржавост.

Чекор 2. Како реагирате во вашата врска со претпоставените и колегите

Со оглед на тоа дека сте пристигнале, се подготвувате за моментот на повратна информација, веќе ги знаете не само името или позицијата на работникот, туку и некои особености поврзани со неговото однесување. Затоа е прилично лесно да се добие идеја за тоа како ќе се одвива дискусијата со избалансирана личност, со импулсивна или со друга чија емоција често се манифестира.

Вие не би сакале да го започнете разговорот со премногу свечен тон и да ставите wallид пред соговорникот. Зафатената атмосфера може да доведе до незадоволство или да предизвика фрустрации од обете страни, а една премногу релаксирана може да ја намали вашата порака. Со прилагодување на вашиот говор и начинот на кој ќе ги поставите позадините теми за повратни информации за темпераментот на секој вработен, ќе започнете од почеток со шанса да го добиете посакуваниот резултат.

Чекор 3. Откријте колку сте приемчиви да се промените

Веќе е вистинитост да се каже дека луѓето се различни едни од други, но можеби ова е клучот за успехот на една навистина функционална организација: во разбирањето на особеностите и начинот на решавање на секоја од нив. Вработениот што само го повикавте на дискусија за да му дадете повратна информација има свој хоризонт на очекувања во врска со еволуцијата што го чека во рамките на компанијата и неговиот посебен начин на разбирање на сè што се случува околу него.

Ако пораката што сакате да ја пренесете е првенствено поврзана со рационализирање на активноста, таа мора да биде во согласност со искуството што досега сте го имале со вработениот. Еве неколку прашања што треба да си ги поставите пред да се сретнете со вашиот вработен:

Колку мобилност покажува во процесите во кои е вклучен?
Колку брзо ги асимилира новите методи на работа?
Како се прилагодува на современите технолошки средства?
Придонесува за реконфигурација на тимовите во кои работи?

Чекор 4. Како да одговорите на предизвиците

Не ретко, завршувањето на проектот вклучува повеќе од само познавање на должностите наведени во описот на работното место. Врвните периоди, кога клиентите и деловните партнери можат дополнително да ги комплицираат процедурите, ќе бараат дополнителни ресурси од вашиот вработен.

Отпорот на стрес, можноста да се најдат нови решенија во рекордно време или храброста да се донесат храбри одлуки во тешки времиња прават разлика помеѓу обичен вработен и вистински човечки ресурс. Имплементација на нови начини на работа или интеграција во поголем оддел, за што ќе биде потребна максимална способност за работа во тим, се други предизвици што ги откриваат тие заслужни вработени. Доколку некој од вработените не се прилагоди на барањата, можете да му пристапите на проблемот на радикален начин, користејќи професионални услуги за вработување на персонал. .

Фаза II - како да се обезбедат реални повратни информации

Повеќе од кога и да било порано, ние сме сè повеќе зависни од комуникацијата и емоционалните врски воспоставени помеѓу колегите. Според студија на Харвард, денес поминуваме 50% повеќе време ангажирајќи се во активности за соработка, без разлика дали станува збор за состаноци, обуки или седмични сесии за учење.

Значи, ако сакате успехот на компанијата да стане реалност, ќе треба да вложите солидни ресурси на време и енергија за периодично да го однесете пулсот на тимот, на трева. Добро аргументираната повратна информација може да ја зајакне професионалната еволуција на вашиот вработен, додека недоволно развиената ќе ги продлабочи неговите дилеми и ќе донесе состојба на исцрпеност.

Чекор 1. Лице в лице или пишување?

Подготвувајќи ги повратните информации што сакате да ги дадете на вашиот вработен, мора да ги земете предвид и видот на врската што имате намера да ја изградите со него и степенот до кој сакате да го донесете дијалогот меѓу вас. Ако се потпрете на фактот дека работникот ќе добие и критики и благодарност на отворен начин, можете лесно да ја резервирате салата за состаноци. Ако мислите дека или вашиот соговорник би бил плашлив или би зел премногу храброст по повратните информации, можете да отидете на опција да му испратите детална е-пошта со сè што сакате да комуницирате.

Започнете ја пораката со пријателска забелешка, а потоа споменете ја важноста на придонесот на вашиот вработен во компанијата. Прво испорачајте позитивни повратни информации, а потоа тактички насочете ја дискусијата кон негативно, но знаците претворете ги во совет. Детално објаснете ги негативните повратни информации и разјаснете го секое прашање одделно, дури и со примери, доколку е потребно. Тој нуди решенија и начини на кои работите можат да се подобрат и да бидат специфични за последиците што може да ги има пасивноста на работникот. Конечно, покажете подготвеност да ги објасните сите прашања во дискусија лице в лице.

Чекор 2. Изберете го вистинското време

Дури и ако е-поштата летаат и обемот на работа се акумулира од еден час до другиот, некои денови во канцеларијата можат да бидат позафатени, а други побогати во моментите на одмор. Пред да го поставите состанокот, корисно е да ја проверите достапноста на работникот. Постои ризик да се извлече од средина на решавање на комплексна услужна задача, за што ќе биде потребно цело време потребно за работен ден. Исто така, дискусијата во првиот дел од денот, со нови сили, ќе се прими со поголема приемчивост.

На крај, но не и најмалку важно, важно е да сте подготвени да дадете повратни информации. 44% од менаџерите кои учествувале во студија на Харвард признале дека моментот на повратна информација им предизвикува стрес. Можеби густиот сообраќај или бурната дискусија по телефон го направи вашето утро понепријатно. Акумулираните тензии, од причини што ги знаете само вие, може да ве оттргнат од принципите на опуштена дискусија. Наместо да брзате да започнете дискусија, подобро е да почекате неколку часа или дури неколку дена.

Чекор 3. Како да ги „спакуваме“ повратните информации

Повеќето вработени покажуваат природна тенденција да реагираат поволно на повратните информации што се даваат на најпозитивен можен начин. Така, тие чувствуваат дека професионално се развиваат и дека акумулираат нови знаења или повеќе и поефикасни начини на работа, од еден до друг ден. Наместо да ја користите таканаречената конструктивна критика, изберете да понудите пофалби, но исто така и за конструктивни цели и само во директна врска со одреден успех на работникот.

Не сметајте дека овој пристап е помалку достоинствен од остриот став што го очекуваат вашите вработени. Иако некои менаџери веруваат дека пофалбата на подредените исто така вклучува ризик од создавање премногу одвојувања, студијата на Галуп е во состојба да му противречи на ова гледиште. 67% од вработените кои учествуваа покажаа поголема посветеност на организацијата во која работат, како резултат на благодарноста искажана отворено од менаџерот.

Ким Скот, еден од поранешните извршни директори на Гугл и автор на Радикална искреност: Биди шеф на Кикаси без да ја изгубиш својата хуманост, смета дека критикувањето на вработените не е дел од работата на менаџерот, туку должност. Сепак, тајната лежи во фокусирањето на професионалното однесување, а не на самата личност. Овој совет може да изгледа парадоксален за идејата за конструктивна пофалба. Сепак, комбинацијата на цврстина и релаксација може да ве направи поверодостоен пред вработен кој не сака да ви даде повратна информација.

Важно е да претпоставите непријатен разговор во првите 24 часа по настаните што го предизвикаат. Во спротивно, важните детали за реални повратни информации ќе бидат изгубени, а примателот на повратните информации ќе може селективно да ја користи својата верзија на настаните. Според мислењето на Бен Хоровиц, познат бизнисмен и автор, сосема е несоодветно да се достави сендвич направен од негативен фидбек, сместен помеѓу две „парчиња“ позитивни благодарници. Покрај тоа, избегнувајте да давате повратни информации за вработениот пред неговите колеги, особено ако дискусијата ќе биде обележана главно со критика на неговата активност.

Користи специфични препораки за достигнувањата и неуспесите на работникот, засновани врз специфични координати со текот на времето. Така, ќе дадете информирано, релевантно и корисно мислење во иднина. Прашајте го вашиот соговорник дали сè е јасно и замолете го да направи резиме на дискусијата, на крајот, за да провери дали тој посветил доволно внимание на вашите идеи.

За да му пренесете дека имате доверба во неговите идни активности, поканете го слободно да го искаже своето мислење, доколку види други начини на работа. Последно, но не и најмалку важно, заблагодарете му се на вработениот за даденото време и уверете го дека може да се сврти кон вас во случај сè уште да се сомнева.

Фаза III - повратни информации за следење

За да може плодот на состанокот во иднина, подобро е да не се потпираме на едноставното доставување повратни информации. Проверка како вашите идеи ги разбрале вработените ги зголемува шансите тие побрзо да се спроведат.

Чекор 1. Она што вработениот го разбра од повратните информации

Веднаш штом сте ја воделе дискусијата со вработениот, додека информациите и реакциите на двајцата сè уште се свежи, замолете го да ви каже како добил сè. Без разлика дали реакцијата на вработениот доаѓа преку е-пошта или едноставно во последователна дискусија, важно е да откриете што мисли за разговорот и какви планови има за подобрување на неговиот бизнис. Исто така, во оваа прилика, можете да покажете подготвеност да му помогнете на работникот да ги постигне своите цели или да ја идентификува најсоодветната помош меѓу неговите колеги.

Чекор 2. Проверете како се спроведуваат вашите предлози

Поаѓајќи од премисата дека односот помеѓу вас и вашиот вработен се карактеризира со взаемна доверба, веднаш по повратните информации, можете да преминете на најреалната проценка на активноста на вработениот. Списокот на цели и очекувања договорени со него мора периодично да се соочуваат со начинот на работа и со извештаите што доаѓаат од хиерархиските претпоставени на работникот.

За пореална слика, можете да го користите процесот на евалуација од 360 степени или повеќе извори, еден од најраспространетите и најсеопфатни начини на кои работодавачот може да добие повратна информација за вработен. Ова може да го направите вие, колегите или клиентите, па дури и работникот, на барање на раководството. Карактеризиран со анонимност, овој метод е доста контроверзен, но, и покрај некои мислења, не може да се смета за шпионажа.

Чекор 3. Подгответе се за следните повратни информации

Формулирани на правилен и професионален начин, повратните информации може да се сметаат за успешни кога ќе ја достигнат целта.

Ако тоа доведе до подобрување или менување на однесувањето на вработените, како и зголемување на ефикасноста и подобрување на комуникацијата, можете да бидете сигурни дека сте постапиле на вистински начин. Следете ја еволуцијата на вработениот и утврдете ги следниве повратни информации или на одреден датум или по исполнување или неуспех на некои индекси на успешност утврдени заедно со вработениот.

Обезбедувањето балансирана повратна информација може да се покаже како важен предизвик дури и за менаџерите со долгогодишно искуство зад нив. Човечката природа има тенденција да влијае на објективноста на пораката, а недостатокот на време воопшто не помага во подготовката на говорот. Поради сериозноста дадена на овој пристап, промените во активноста на вашите вработени нема да бидат одложени.

Бидете во тек со најновите информации во Бизнис и човечки ресурси!

Ако сте претприемач, менаџер или специјалист за човечки ресурси, не треба да ги пропуштите најкорисните информации за да растат продуктивен и задоволен тим.!