Како да се постапи правилно по преструктуирање -
Дали економска криза или реорганизација на целата организација: преструктуирањето е дел од секојдневниот живот во многу компании. Но, и покрај целата навика, пресвртите многу се вртат - и предизвикуваат немири во работната сила.
Прашање до работилницата за човечки ресурси: „Имавме огромни мерки за преструктуирање зад нас: Како да се смириме во тимот по ваквите промени?“
Одговара: Јирген Лиске, советник за култура на фер одвојување.
Одговорот на прашањето зависи од тоа како се одвиваше преструктуирањето досега: Дали сте се разделиле со долгогодишни вработени или менаџери? Ако е така, како функционираше - помирно или постресно? Колку вработени беа погодени, било да мора да ја напуштат компанијата или да се најдат на линија без статус на управување? Како дадовте информации за обемот и видот на реновирање - во делови или воопшто не? Дали управата на компанијата или радиото ја контролираа комуникацијата? Дали информациите се задржани, па дури и неправилно пренесени? Еве самооценување: На скала од еден до десет - каде што се залага за супер мизерна клима и десет за најдобра мотивација на сите - каде во моментов ја гледате вашата компанија како менаџер за човечки ресурси? Каде бевте пред преструктуирање, каде сте сега, каде сакате да одите повторно?
Многумина со добронамерен проект за промена, кои одеа заедно со масовно преструктуирање и намалување, почнаа да се сопнуваат набргу по првиот бран на намалување. Потоа, честопати започнува надолна спирала: Ако не е можно навремено да се создаде позитивно расположение, оние кои всушност биле наменети да бидат задржани како врвни изведувачи ја напуштаат компанијата - со соодветни последици за перформансите, регрутирањето и останатата работна сила.
Погледнете ја и ценете ја емотивната страна на преструктуирањето
Во секојдневната работа и во управувањето, работите обично се водат од глава и рационално - кога сè оди нормално. По преструктуирање, работната сила може да ги слушне фактите, но не ги перципира соодветно - како и кога несигурноста и грижите за сопственото постоење и нивната лична иднина се во преден план. Честопати се среќава со феномен за кој се воспостави поимот „болест на преживеан“ (болест на преживеан од работно место): Ова значи дека по брановите на отпуштања и разделување, оние што остануваат зад нив првично се дезориентираат и, пред сè, се занимаваат со преструктуирање, се справи со можни гласини и шпекулации. Редовниот тек на работа тогаш стагнира. Карактеристики на оваа состојба се чувства како што се:
- Вината во комбинација со олеснување што самите си „побегнале“.
- Тага - затоа што доверливите колеги или ценетиот шеф одеднаш ги нема.
- Гнев и недоверба - на ниво на управување, затоа што овие тешки кратења мораа да дојдат.
- Неизвесност - што ќе се случи следно, кога ќе следи следниот бран? Исто така, ќе бидеме целосно информирани?
- Демотивација и пасивност - повлекување и ограничување на она што го бара работодавачот, но не повеќе. Зголемува боледувањето.
- Фрустрација - како треба вработените да се справат со обемот на работа кога одделот има помалку расположиви ресурси на персоналот?! Високите постигнувачи размислуваат гласно за раскинување.
Секој што го доживува ова како менаџер за човечки ресурси за прв пат, може да биде изненаден од силата на емоциите. Погледнете ја ситуацијата овде како да сте во фаза на жалост - едвај има отворени врати за рационални факти, погодените прво мораат да се затворат емоционално со она што го доживеале, во спротивно нема да можат да започнат одново! Овде пишува: Комуницирајте со сите вработени за полека да ја обновите изгубената доверба.
Чекор 1: Доведете го лидерскиот тим во линија
Организирајте дискусии еден на еден и соберете повратни информации од менаџерите: Како работеше реструктуирањето за вас? Каков е моменталниот впечаток за состојбата во компанијата? Како се чувствувавте лично со реновирањето и разделбите? Таму каде што има потреба од акција?
Чекор 2: Спроведете работилници со менаџерите и тимовите
Идеално надвор од компанијата, не вознемирен од „нормалното“ секојдневие. Дводневните формати се покажаа успешни, во кои минатото и сегашноста се во просторијата на првиот ден, а потоа на вториот ден погледот е насочен напред.
Честопати се поставува прашањето дали одделените вработени треба или можат да учествуваат на овие работилници. Ова може да биде меч со две острици: Од една страна, учеството на почетокот овозможува јасно збогување со тимот и ценење на заедничката работа. Сепак, ова работи само ако раскинувањето е пријателско, а разделените не шират лошо расположение. За второто, препорачливо е да се работи кон „чист рез“ и да се ослободат вработените кои треба да заминат порано.
Покажете им на преостанатите вработени дека ја цените компанијата. Вработените мора да бидат сигурни во нивната безбедност и иднина. Исто така, треба да им дадете до знаење зошто сте одбрале испуштања. Важно: Во одреден момент, се поставува прашањето дали треба да се очекува понатамошно преструктуирање. Не правете сјајни изјави за кои не можете да се држите. Исто така, советувајте го менаџерот да не дава лажни ветувања за мир и тишина. Враќањето на безбедноста и довербата е крајната цел!
Чекор 3: Обезбедете одговори и држете го прстот на пулсот на работната сила
Честопати се поставува прашањето како треба да се одвиваат работите - ова е моментот на шарката да се стигне од „мракот“ до „светлото“: Што точно треба да се случи за да можеме да продолжиме и да се вратиме на вистинскиот пат? Кои мерки треба да се договорат? Дали ни требаат нови процеси, дали треба да ги редефинираме одговорностите? Кои се следните конкретни чекори?
Во следните недели, држете го прстот на пулсот на работната сила - како се развива расположението, што се случува, што набvingудуваат извршните директори, како се одвиваат разговорите, а можеби и оние со високи достигнувања и знаење како да почнат да заминуваат?!
За тоа време, треба да го одржувате раководството и во дијалог со тимот - на пример, на состаноци во тимот. Ако имате впечаток дека нормалноста полека се враќа, оставете го преструктуирањето и неговата обработка да се „лизгаат“. Сепак, останете флексибилни и ќе имате можност да работите на проблеми што повторно ќе се појават доколку е потребно.
1. Средба со сите вработени и не само со неколку одбрани.
2. Не давајте никакви информации за кои не сте сигурни - или ветувајте дека не можете да ги исполните. Важно е да го одржувате вашиот кредибилитет во ова чувствително време.
3. Останете достапни и флексибилни: Избегнувајте да отсуствувате на подолг временски период и да не бидете „достапни“ и следете го вашиот инстинкт на црево.
4. Охрабрете ги вработените да ги споделат своите чувства и грижи. Слушајте и чувајте го рационалниот чекан за фактите во вашиот џеб.
5. Не омаложувајте ги оние што заминуваат, препознајте ги нивните достигнувања.
6. Вклучете ги вработените во процесот на донесување одлуки при структурирање на нови работни задачи.
7. Не ги оптеретувајте вработените одеднаш со нова работа. На луѓето им треба време да процесираат што се случило.
8. Избегнувајте несоодветен „хумор“ како обид за ослободување од напнатост.
9. Не го менувајте драстично вашиот стил на управување. Вработените имаат доволно промени за да се справат.
10. Грижете се за себе. Потребна ви е вашата сила за време на ова емотивно и физичко време. Обрнете внимание на правилна исхрана, одмор и рамнотежа. Подобро е да одбиете дополнителни задачи во оваа фаза или да се обидете да ги одложите.
Д-р Јирген Лиеске е консултант и тренер за култура на фер разделување во Минхен
+++ Случаи за понатамошно одржување во нашата работилница за човечки ресурси +++
- Сите претходни епизоди од работилницата за човечки ресурси ›може да ги прочитате тука.
Патем: Ако имате прашање што треба да го разјасни работилницата за човечки ресурси, тогаш ›слободно пишете ни. Секако ќе се справиме анонимно.