Лидерство со предизвик за управување; Лидерство - Хафе академија

Резултатите од овогодинешното истражување за осумте најважни Трендови за човечки ресурси за 2018 година беа само презентирани од Сојузната асоцијација на менаџери на персонал (БПМ). Пред тркач тука: Развој на современи форми на организација и пристапи за управување!

1. Промена на пазарите

Според Институтот за истражување на вработувањето (ИАБ), 490 000 работни места ќе бидат изгубени во индустријата до 2025 година - колега-робот ќе ја преземе работата. Во исто време, се отвораат нови работни места на друго место, така што во апсолутен број се губат само 60.000 работни места. Големина што, со оглед на повеќе од 43 милиони вработени, експертите за пазарот на трудот ја опишуваат како „црвена нула“.

Репрезентативно истражување на институтот дер Дојчен Виртшафт (IW) меѓу германските компании доаѓа до сличен заклучок. Според ова, менаџерите за човечки ресурси не очекуваат намалување на работните места во текот на автоматизацијата во догледно време. Напротив. Во дигиталната економија има планови за зголемување на вработените повеќе од просекот. Сепак, менаџерите ќе се соочат со неверојатни промени во следните десет години поради поместување на задачите во областите на лидерство и лидерство.

2. Водство на генерацијата Y

Не е ни чудо што денес - 2018 - световите често се судираат: традиционално водечките менаџери реагираат на потребите на генерацијата Y со неразбирање - и честопати со уште повеќе лидерство преку инструкции и контрола. Со фатални последици. Бидејќи недостигот на квалификувани работници гарантира дека овие менаџери - без оглед колку се привлечни компанијата и работните услови - се оставени од младите врвни изведувачи.

Значи, има итна потреба за преиспитување и пренасочување на водачите со патријархален допир. И тука, исто така, потребна е поддршка од врвниот менаџмент и човечки ресурси! На крајот на краиштата, станува збор за достигнување до моќ и простор за маневар и придружување на овој процес на значаен начин. Со зајакнување на вработените и тимските лидери, преку целни договори, управување со перформанси и благодарност (во доба на „лајкови“, „да не се караш е доволно пофален“ веќе не е доволно!). Но, исто така, преку современи услови за работа, флексибилни работни модели, регрутирање на тимови, тимови за самостојно управување и многу повеќе.

Co Групи за раѓање од 1980 до 2000 година

3. Одговор на највисокото раководство на лошите лидерски знаци

Вработените се фрустрирани од нивните шефови - и над две третини од менаџерите во моментов се чувствуваат под стрес од работните побарувања и проблемите со вработените. Ова се застрашувачките резултати од тековниот извештај на Институтот за управување и лидерство во Хернштајн4. Фактот дека „менаџерскиот“ фактор го добива третиот најлош рејтинг во однос на привлечноста на работодавачот и - исто така поради оваа причина - секој трет вработен не би го препорачал својот работодавец е главоболка за врвниот менаџмент. Во време на дигитализација, менаџерите сè уште премногу често се држат до традиционалните модели на лидерство, користат средства за инструкции и контрола и не забележуваат дека овие а) не се добро примени и б) не се целисходни. Тука управата на компанијата е на побарувачката. Прво на сите, како оние кои го отвораат ова прашање, ставаат прсти во раната - и го прават тоа врвен приоритет на агендата за управување. Денес, ниту една компанија не може и не смее повеќе да си дозволува несоодветни или слаби перформанси во управувањето!

Врвниот менаџмент е исто така предизвикан и во други улоги: како спаринг партнер и давател на повратни информации, како пример и лидер на мисла, како ментор и тренер, како иницијатор и финансиер за развој на одржливо управување. Компаниите - т.е. директорите - треба да ги инспирираат вработените и да им дадат причина зошто треба да вложат срце и душа во работата. Започнува со начинот на кој врвниот менаџмент го води лидерскиот тим.

4. Организација за учење

Областите на одговорност што остануваат за луѓето или се новосоздадени првенствено ќе бидат доделени на работа со знаење. Тоа ги прави неизбежни постојаното учење и понатамошно образование. Во овој контекст, менаџерите треба да се грижат помалку за академците и квалификуваните работници - ако можат да ги пронајдат и да ги задржат: Овие клиенти во основа знаат како да развиваат и стекнуваат знаење независно.

Така што знаењето може да циркулира во рамките на компанијата, важно е, на пример, да се создаде атмосфера што ги повикува вработените да комуницираат неформално. Важноста на ова не треба да се потценува. Бидејќи дури и краток разговор во кујната за кафе може да доведе до вредна размена на знаење. Во овој поглед, самите менаџери исто така треба да бидат отворени за тоа и да ја охрабруваат соработката со нивниот тим. На пример, преку мерки за градење тим, заеднички настани, ручеци и, и - и повторно организирани во тесна соработка со човечки ресурси.

Колку е подобар тим заедно, толку се помали пречките да побарате помош од другите за постоечки технички проблем. Имајте на ум, ова не ја зачувува понудата за одржливи напредни курсеви за обука кои ги земаат предвид специфичните потреби за знаење на секој вработен: барови, кампови, лаборатории за учење, меѓусебни „инјекции на знаење“ во тимот, предавања од надворешни експерти, програми за учење преку Интернет, итн...

5. Подгответе се за културни промени

Постепеното преобразување во организација за учење е само едната страна на паричката на патот кон Индустрија 4.0. Доколку вработените треба да го стабилизираат бизнисот со своите вештини на долг рок, нивното знаење исто така мора да биде оптимално искористено. Никогаш порано компаниите не биле под таков притисок да иновираат. Пазарите веќе иновираат многу пати побрзо отколку што беа пред неколку години, а долгорочната стабилност практично не постои. Единствената константа за долгорочен и одржлив успех е иновацијата, иновативноста и повеќе иновации. Со други зборови: Компаниите кои постојано се осмислуваат себеси, своите производи и нивното поле на активност имаат тенденција да растат побрзо од другите и да постигнуваат повисок профит.

Наместо тоа, особено во креативните оддели, идеите треба да се пренесуваат од долу нагоре: од долу нагоре наместо од горе надолу. Степенот до кој треба да се распаднат постојните структури и да се додадат нови - што може да се разликува од оддел до оддел во рамките на истата компанија.

Ефикасната работа на склопните линии, на пример, сепак ќе работи најдобро во рок од десет години користејќи го традиционалниот принцип на инструкции и контрола. Од друга страна, работата за креативно знаење во иста компанија бара повеќе агилни форми на соработка. Заклучок: Факторот на успех за функционирање на системите за управување треба да се најде во оптимална интеракција помеѓу организацискиот дизајн и соодветната слика за себе за вработените.

За човечки ресурси и управување, ова значи ставање на тест на сите структури во рамките на компанијата и на одделните специјализирани оддели и испрашување дали тие и понатаму ќе работат во оваа форма во иднина. Следниот чекор е заеднички развој и имплементација на оптимален дизајн за управување. Ова се однесува особено на патеките за комуникација и донесување одлуки и хиерархиските нивоа.

Дали се доволно флексибилни?
Дозволете размена од долу нагоре?
Дали е ова воопшто потребно во соодветната област?
Кои мерки за преструктуирање треба да се започнат?

Колку повеќе структурите треба да се префрлаат од горе надолу кон доле нагоре, толку повеќе за индивидуалниот менаџер значи дека треба да научи како да управува од нула. Човечки ресурси делуваат како ментор и водич: или менаџерите за човечки ресурси обучуваат менаџери сами или повикуваат надворешни консултанти кои работат со лидерите за новата улога и задачи за управување на работилници и обуки и ги подготвуваат за нив.

И нешто друго е важно: континуитет во обуката за управување. Работниот свет кој постојано се менува бара знаење за управување со управување кое постојано се прилагодува на оваа трансформација. Во овој поглед, менаџерите не можат да го одбијат ниту тврдењето за доживотно учење. Алатките за управување треба да се проверуваат повторно и повторно за да се види дали тие сè уште можат да ги издржат барањата на пазарот или дали треба да се ажурираат.

Промените што може да се очекуваат од менаџерите во овој контекст не се маргинални. Ова првично влијае на протокот на информации во рамките на одделот. Крдо „знаењето е моќ“ е многу контрапродуктивно, особено во областите на работа со знаење. Напротив, сè зависи од тоа што извршните директори ќе ги направат членовите на нивниот тим запознаени, ко-претприемачи во рамките на компанијата: само кога работниците со знаење ги имаат сите стратешки, буџетски и лични информации, тие се во можност самостојно да создаваат идеи што точно одговараат Корпоративните цели се вклопуваат.

Вработените кои се недоволно информирани, од друга страна, можат во најдобар случај да пристапат на ова и се далеку од совршен резултат, што пак води до циклуси на прилагодување и непотребно ги издолжува процесите. Затоа, менаџерите се охрабруваат да придонесат за функционална култура на информации и повратни информации преку редовни „еден на еден“, состаноци на екипи, состаноци на сите раце и почеток.

Понатаму, улогата на менаџерот се менува во структурата на одделот и компанијата: Таа се трансформира од испраќач до примател. Се сеќаваме: Моќта на иновацијата сега доаѓа од работниците со знаење на сите нивоа во компанијата. За менаџерите, ова значи напуштање на улогата на авторитарен и усвојување на координативна улога на проект менаџер. Вештините потребни за ова исто така треба да бидат дадени во програмите за управување со управување. Ова го подготвува менаџерот за воведување униформни стандарди за управување со проекти со точно координирани процеси.

Задачите за управување што произлегуваат од тековниот проект се:

Појаснување на нарачката.
Создавање на план за проект со временска рамка.
Дефиниција на точно доделена и јасно разграничена дистрибуција на улоги и задачи за сите учесници.
Осигурете се дека сите вклучени ја разбираат својата мисија.
Појаснување на отворени прашања. • Обука на сите извршители во основните точки на управување со проекти.
Редовни повратни информации за напредокот на проектот.
Know-how во прашањата на управување со кризи.

Во постојана консултација со неговиот тим, менаџерот исто така гарантира дека секој ги има на располагање сите потребни ресурси и опрема во секое време, без разлика дали сè се одвива според планот во тековниот проект или процес или дали се очекуваат неочекувани проблеми што бараат прилагодување на постапката направи Покрај тоа, менаџерот е комуникатор во рамките на компанијата. Тој ги координира потребите на неговиот оддел со други оддели и обратно и ги комуницира резултатите со горниот менаџмент.

6. Преглед на организациските форми и лидерството

Забрзувањето на пазарите и зголемената сложеност на можностите и барањата не само што ги предизвикуваат менаџерите и човечките ресурси да воспостават целосно нова култура на управување, која се карактеризира со отворена и флексибилна мрежна структура, доверба во вработените, пренесување лична одговорност и нивно вмрежување меѓусебно.

Се работи и за давање насочени насоки на вработените за да бидат покреативни. На крајот на краиштата, иновацијата значи размислување за она што не е видено досега. Кога бараат иновативни решенија, вработените се ограничуваат само со поставување на сопствени ментални ограничувања, што треба да се пробие од страната на менаџментот. Во новиот свет на работа, сè повеќе ќе станува збор за свесно размислување надвор од ова: Размислете поинаку. Тука треба да се користат техники на креативност, како што се размислување за дизајн или експериментирање со деловно работење.

Пресметката на раководството треба да биде структурирана на следниов начин: Колку повеќе вработени се поканети и водат кон иновативно размислување на процесите, толку се поголеми шансите да се направи голема идеја, голем хит за нивната сопствена деловна активност. Понекогаш не е доволно да се подобри или унапреди идејата. Понекогаш е исто така важно да се отворат целосно нови гранки на деловни активности или непушачите модели со цел да бидете секогаш тој одлучувачки чекор пред конкуренцијата. Но, тоа пак претпоставува дека менаџерите учат како да ги водат своите луѓе да бидат покреативни. И тука ќе биде потребно значително преиспитување: Оние што сакаат да ги обучат своите вработени да размислуваат слободно, но потоа ќе се изгубат во старите модели со долги процеси на донесување одлуки и документирање, тешко дека ќе бидат успешни.

Дури и оние што газат на сопирачките од страв да не успеат кога експериментираат, ќе пропаднат затоа што резултатот може да биде далеку зад реалното можно. Според TrendINDEX 2016.1, повеќе од една третина (35%) од раководителите на иновации признаваат дека спречиле иновации од страв! Овој број ќе биде значително поголем кај сите менаџери! И дури и ако треба да се случи пораз, тој не треба да се гледа како грешка под никакви околности, туку како фаза на патот до реализацијата: увид во кое решение не е можно и за кое треба да се реши.

Оваа промена на начинот на размислување е посебен предизвик за менаџерите кои ја започнале својата кариера во време кога грешките биле скапи, а ресурсите биле малку. Мора да научите дека иновациите сега се одвиваат под спротивна насока: денес, изворите се обилни, а грешките веќе не се скапи. Но, што стана сè потешко: време. Значи, колку е поголема фреквенцијата во која се произведуваат идеи, толку подобро. И, колку побрзо не успееме - т.е. порано го препознаеме - толку подобро! Во иднина, секој пристап треба да има право да се размислува и изразува. Дури или особено кога идејата оди далеку над реалната деловна област, лидерите треба внимателно да слушаат. Она што ги прави компаниите успешни денес е отворање нови пазари. Во американската Силиконска долина, прогласената иновација Мека на нашето време, на која менаџерите сега аџилак на свети места како што правеа некогаш религиозните следбеници, тоа е токму она што е на дневен ред: За Епл, Гугл, Мајкрософт и Ко не постојат пречки. Епл - некогаш компјутерски фалсификат - ги револуционираше мобилниот телефон и музичкиот сектор во текот на изминатата деценија. Гугл - всушност пребарувач - сега го откри пазарот за автомобили за себе и работи на возила што управуваат самостојно.

Патем, овие водечки иноватори на модерната ера не забораваат да им обезбедат на своите вработени простории, технички и рачни средства што им се потребни за нивните експерименти со размислување: И да е тоа купување на 3-Д очила, Лего, Плејмобил или глина за моделирање Барање Алатки како оваа прават навистина добра работа кај иноваторите како Google. Тука се градат месење, ракотворби и лего, што и да е потребно - секогаш на трагата на пенливи идеи за иновации. Сепак, за волја на правичноста, треба да се каже дека фактот што ова работи толку добро со Google и другите иноватори се должи на фактот дека тие не се традиционални компании кои требаше макотрпно да ја сменат својата структура од горе надолу кон оддолу нагоре. Сите компании се релативно млади и, со одреден напор, успеаја да ги задржат своите структури од долу нагоре од почетните денови. Во оваа земја, повеќето компании мораат постепено да ја трансформираат својата корпоративна култура. И така, може да помине некое време пред првите луѓе на Лего да ја завршат својата работа во компании.