Практични совети за оптимизација на процесите Со овие 5 чекори можете да го подобрите работниот тек во

Закачените процеси не само што се вознемирувачки - тие чинат време и, пред сè, пари. Со овие практични совети за оптимизација на процесот, ќе постигнете брз напредок.

Вработените и шефовите се согласуваат за една работа: сите сакаат слаби, ефикасни процеси. Без времиња на чекање, без постојани јамки за координација - и без стрес кога повторно ќе завршите под временски притисок поради неефикасност. Наместо тоа: работете чекор по чекор и завршете ја работата на време на крајот. Зарем не би било убаво?

Но, како започнувате со оптимизација на процесот? Како прво, станува збор за стандардизација и документирање на постојните процеси. Ова е првиот чекор кон поефикасни процеси: Според студија на американскиот институт за истражување на пазарот Гартнер, само документирање на процес ја зголемува неговата ефикасност за околу 15 проценти.

Но, ако навистина сакате да постигнете големи придобивки во ефикасноста во однос на времето, квалитетот и трошоците, не треба да застанете тука. Треба да започнете систематски да ги подобрувате процесите.

Истото важи и за процесите, како и за реалниот живот: ако ги задржите очите и ушите отворени и покажете малку внимание, може да постигнете многу. Најдобро е да се започне сега. Следните практични совети ќе ви помогнат.

1. Појаснете ги одговорностите: кој работи и кој ја држи главата?

Ако некој процес треба да работи ефикасно, од суштинско значење е секој да знае што да прави и за која област е одговорен. Таканаречениот модел DEMI е воспоставен за ова во германските јазични земји.

• Д се залага за одговорност за спроведување: Кој всушност ја извршува работата и е одговорен за тоа? (на пример, создавање фактура или одржување на алатката).
• Е се залага за одговорност за резултатите: На крајот, кој како менаџер или надзорник треба да биде одговорен за резултатот? (на пример, менаџер за продажба или надзорник)
• М се залага за соработка: Кои луѓе се неопходни за извршување на работата?
• Јас се залагам за информации: Кој треба да добие извештај за процесот? (на пр., сумирани маргини на придонеси на проектите во последните три месеци до управата).

Особено е важно да се разјаснат првите две букви Д и Е кога се работи на процеси. Или, попрецизно да се каже, одговорот на прашањата: Кој ја извршува работата и кој ја држи главата за тоа?

2. Елиминирање на интерфејсите: Борба против купиштата задачи

Интерфејсите се потценето губење време, т.е. кога задачите се менуваат од еден на друг вработен. Причината за ова е брзо пронајдена. Во германските компании скоро секогаш се применува таканаречениот принцип на притисок: Кога работникот А завршил со задача, тој му ја предава на вработениот Б. Обично е сè уште зафатен со други задачи. Затоа, доделената задача е „зачувана“ на бирото, на полица или во поштенското сандаче за е-пошта. Таа е формирана Малку грамада задачи а со тоа и Време на лежење задачата.

Покрај времето за лажење, Време на пребарување, бидејќи по некое време се поставува прашањето каков е статусот на обработка на зададената задача. Вработениот Б ја бара задачата во неговиот мал куп задачи. Клиентот сигурно нема да сака да го плати ова време за пребарување и затоа е типичен отпад.

Ако, од друга страна, задачите се структурирани на таков начин што тие можат да бидат обработени од страна на вработените А, куповите задачи и потрагата по вработените Б се елиминираат. Современиот збор за ова е дизајн на работниот тек, но во неговата основа се работи за елиминирање на времето на чекање и пребарување.

Како ги елиминирате интерфејсите?

Користете го вашиот документиран процес за да прашате дали можете Замени задачи може. Вработениот Б предава активност на вработениот А, кој пак остава друга задача на вработениот Б. И двајцата можат да работат поконзистентно и да станат значително попродуктивни.

Интерфејсите скоро секогаш растеле историски бидејќи процесите никогаш не биле преиспитани во текот на проширувањето на капацитетот (нови вработени).

Секако, може да се запраша дали е ефикасно кога се прави сè, од почеток до крај. На крајот на краиштата, често имате специјалисти за различните чекори на работа. Овој став, кој се враќа во таканаречениот Тејлоризам, сега е во голема мера застарен. Индивидуалните, честопати повторливи задачи и многу високото ниво на расчленување на процесите во одделни чекори не се толку ефикасни како што изгледаат. Тие енормно ги демотивираат вработените.

Се разбира, некој не се вратил на целосен начин на работа што може да се направи; денешниот работен свет е премногу баран и збунувачки за тоа. Но, сепак можете да најдете начини така што вработениот може да работи на поголеми чекори, понекогаш создавање на цели собранија или пообемни административни активности (од понудата до конечното чини) без можно прекинување. Ова не само што ги избегнува озлогласените времиња на мирување, туку и времињата на транспорт (времиња во кои средниот резултат се носи од еден вработен на друг, на пр. Во работилница).

Колку помалку прекини има во процесот како резултат на интерфејси или сослушување колеги, толку е поголема веројатноста да се појави таканаречен проток во кој вработен ги извршува своите задачи со пријатен напор. Сега има мир на умот што му е потребен за да заврши задача. Постојаните прекини јадат огромно време. По пауза, просечен вработен прво се посветува на две други задачи пред да се врати на нивната оригинална задача по околу 25 минути.

Размислете што им е потребно на вашите вработени за да можат да работат непречено. Области за повлекување, како што се работно место без телефон или „час на прашање“, во кои колегите можат да ја прекинат реалната работа на вработениот со своите проблеми, на пример, испробани концепти.

3. ИТ системи и ресурси: Борба против секојдневното лудило

За скоро секој процес во модерна компанија, потребни се ИТ системи и ресурси за поддршка на процесите. ИТ-системите обично се систем за наплата или систем за е-пошта и досие на клиент или телефон.

Дури кога ќе се замисли активност по активност, станува видливо секојдневното лудило. На пример, каде оставате една програма и започнувате друга? Користете го ова за да копирате податоци во нив што веќе сте ги зачувале во првата програма?

Секој што сака да ги оптимизира процесите не може да избегне оптимизирање на ИТ системите: Затоа, треба систематски да анализирате како ИТ системите можат да се интегрираат и со тоа да избегнете повеќекратна работа. Типичен пример се CRM системите, т.е. софтвер за управување со клиенти што го користи продажбата и системи за наплата што се користат во администрацијата. Често се случува податоците за клиентите да бидат рачно креирани во двата система и да не се поврзани едни со други преку интерфејс.

4. Откријте ризици: соочете се со вашите стравови

Ризиците се секогаш грди работи што никој не сака да ги чуе. Но, ако забележите за вашите ризици во процесите, можете да ги избегнете или барем да го намалите нивното влијание многу полесно. На секој чекор од процесот, многу банално се прашувате: Што може да тргне страшно погрешно? Со јазичниот додаток „огромен“, автоматски се фокусира на суштинските ризици, а не на сите теоретски замисливи незадржливи.

Ако прашате искусен монтер или продавач ветеран, тие обично можат да проценат и објаснат каде се вистинските проблеми.

Наведете ги сите пронајдени ризици. Значи, добивате т.н. Попис на ризици, дека треба соодветно да се справите.

Заобиколувајќи средства тука:

• свесно прифаќање на ризикот (пример: метеорит паѓа врз магацинот).
• Да се ​​преземат мерки на претпазливост дека ризикот не се јавува (пример: принцип четири очи против измама).
• намалување на влијанието во случај на ризик (пример: осигурување).

5. Време на пропусност и обработка: влечење наместо туркање

Времето на пропусност и обработка е идеално погодно за истакнување на неефикасноста во процесите. Кога го испитувате протокот на процес, случајно прашувате: Колку време ви требаат на вас или вашите вработени за одреден работен чекор? Работни чекори се, на пример: креирајте фактура или напишете понуда. Обично, дадени се времиња на обработка помеѓу неколку минути и околу четири часа за една активност.

Потоа обидете се да одредите целосни времиња на олово. На пример, запишете го времето на барање на клиентот по е-пошта и времето што му требаше на клиентот да ја добие својата пополнета понуда. Ова понекогаш може да трае со недели.

Споредете го вкупното време на обработка со реалното време на обработка. На пример, ако времето за обработка е четири часа, но времето е пет дена, процесот е многу неефикасен, бидејќи задачите лежат околу некоја работна маса или во некое поштенско сандаче четири и пол работни дена. Ова време на мирување е чист отпад. За складирање работи или задачи е потребно складирање или простор за складирање и можеби ќе треба да ги преуредите. Тие го попречуваат погледот на најважните работи, го затнуваат протокот, тие се на патот.

Затоа, воведете наместо принцип на притисок Принцип на влечење а Задачите не се пренесуваат од А до Б или се префрлаат, но Б го прашува А штом има слободен капацитет за нови задачи или нови барања.

Но, зошто принципот на влечење е поефикасен од принципот на притисок? Можеби ќе се спротивставите дека задачата лежи наоколу со А сè додека не ја земе Б. Значи, што е освоено?

Има веродостоен одговор на ова ако јасно ставите до знаење за кого работите: На крајот од ланецот на процеси има клиент кој чека услуга или производ. Ова може да биде класичен надворешен клиент, но и внатрешен клиент како што е соседниот оддел.

Клиентот го поставува темпото. Колку што треба да се произведе или работи исто толку брзо како што налага циклусот на клиенти. Ако поминете низ целиот ланец од крајот, т.е. од клиентот, напред, се појавува опишаниот принцип на влечење. Ако се произведе повеќе отколку што може да купи клиентот, ова е хиперпродукција, а со тоа и губење на вредни ресурси.

Патем: постојаните пребарувања се јасен знак за несоодветни процеси и слабо обучени вработени.

---