Средни менаџери Напнати од сите страни
Премногу неуспеси во тимот; премногу клиенти чекаат разговор со нивниот советник во северногерманска банка. „И покрај високото ниво на боледување, не сакав да ги откажам состаноците на клиенти или да ги оптоварувам другите колеги со понатамошна работа“, вели управничката на филијалата Тамара Каннтер, опишувајќи ја ситуацијата. „Наместо тоа, јас гледав како на моја работа да го решам проблемот.“ Со месеци, деловната економистка, покрај своите, водеше и многу дополнителни обврски за состаноци и документирање. Кога почна да има проблеми со спиењето, значително ослабе и ја јадеж кожата по целото тело, отиде на лекар. Но, тој не наоѓа ништо и таа не ги сфаќа сериозно предупредувачките знаци.
Особено што однадвор сè оди добро. Благодарение на долгогодишното искуство, таа преживува во секојдневниот бизнис. „Како менаџер, бев обучен да бидам силен во секоја ситуација“, известува Кантер, чие вистинско име е различно. „Бев во можност да го повикам моето обучено однесување, дури и ако бев нетрпелива и нефокусирана“. Само нејзиното тело во одреден момент веќе не соработува. Банкарот доаѓа во психосоматска клиника, каде постар психолог не и дава тврдење дека е добро. „Ми помогна да ги препознаам моите обрасци и да се пробијам“, вели Кантер. „Пред сè, мојата желба да сакам да решам сè сам и стравот од губење препознавање.“ Стресот во банка беше само активирач за нејзиното прегорување; Причините беа подлабоки - на пример, стравот да не се смета за недоволно ефикасен и премногу слаб за задачата за управување.
Харалд Гиндел, раководител на психосоматска медицина во универзитетската болница Улм, знае многу примери за ваква спирала на исцрпеност. Многу менаџери од средно ниво страдаат од тоа, но многумина не ги препознаваат знаците или ги препознаваат предоцна. „Мит е дека исцрпеноста веднаш резултира со депресија“, вели Гиндел. „Околу 70 проценти од менталните болести првично се манифестираат преку физички поплаки.“ Кога расте внатрешната напнатост и немир, засегнатите често бараат брз баланс: Пијат повеќе алкохол, пушат повеќе или пијат повеќе таблети за спиење или апчиња за главоболка. Исто така, постои одредена раздразливост, затоа Гиндел. „Особено со мажите, како што покажува нашиот истражувачки проект Улм за машка депресија“, вели тој. „Обично засегнатото лице реагира исто толку раздразливо дома како во компанијата, без да размислува за тоа.“ Многумина се двоумеа премногу долго за да побараат помош од срам.
„Здравото лидерство не е задача само на средниот менаџмент“
Со цел да се намали прагот на инхибиција, Ханс-Питер Унгер, главен лекар на Центарот за ментално здравје на клиниката Асклепиос Хамбург-Харбург, се потпира на домашните часови за консултации. Клучно е рано да се разјасни: Каде се проблемите? Кои фактори на стрес го изложуваат на ризик менталното здравје на менаџерот? Со какви средства може да се олесни за да биде можно закрепнување? „Обично три дискусии се доволни за да ги дознаете потребните чекори“, вели Унгер. „Ако тоа не успее, ние ќе ги упатиме погодените на амбулантско згрижување.“ Дискусиите се однесуваат на брза помош, а не на обвинување. Менаџерите на средно ниво често се заглавени во позиција сендвич: Тие чувствуваат притисок од горе и долу, како што покажуваат истражувањата на минхенскиот институт за истражување на социјални науки. „Деловните процеси сè повеќе се водат од клучни фигури - а менаџерите се рангираат повеќе според овие клучни фигури, а не според начинот на кој се структурирани“, вели социологот Тобијас Ритер. „Извршните директори велат дека имаат повеќе простор за маневрирање отколку порано, но исто така имаат и повеќе дополнителна работа, покрај нивните основни задачи, како што се водење повеќе состаноци или предавања.
„Ако има уште 27 работи што бараат решенија, тоа им го одвлекува вниманието на менаџерите да прашуваат како се прават“, додава Рајнхилд Фурстенберг, здравствен научник и раководител на Институтот Фирстенберг во Хамбург. Според нејзиното искуство во организациски консултации, ова често се должи на херојската слика на менаџерот: тој може да рамо на сè и да управува со тоа, под никакви околности. Заблуда: „Во една компанија, тројцата претставници на претставникот не успеаја еден по друг, додека највисокото раководство не виде - нашето производство веќе не работи вака“, предупредува Рајнхилд Фурстенберг. „Долго време не се очекуваше дека менаџерите ќе се грижат за себе.“ Честопати тие немаше да го научат тоа. Доброто лидерство значи и здраво самоуправување - и фокусирајте се на менаџерот, како и на вработениот.
Кога менаџерите тренираат едни со други
Другите банки исто така преземаат мерки за зголемување на еластичноста - ова е техничкиот израз за поотпорен одговор на стресот. Веќе четири години, Таргобанк во Дизелдорф нуди превентивна работилница за тоа како да се справат со товарите за менаџерите и работните совети. Банката, исто така, се потпира на обука на врсници во програмата за управување. „Луѓето учат да се поддржуваат едни со други и да развиваат заеднички стратегии, на пример, против опасниот вишок на совршенство“, опишува Јирген Рајнхолд, кој раководи со развојот на персоналот во „Таргобанк“. „За раководителите на гранките на подалечни локации, се потпираме на индивидуално тренирање кое трае неколку дена, на пример на прашањето: Како ја контролирате својата гранка; што ти прави тоа? “Во круговите за развој на тимот, менаџерите и вработените исто така доживуваат дека конфликтите и отпорот меѓу луѓето се нормални. „Има дури и можност во ова, сè додека благодарната комуникација ги обликува нашите зделки едни со други“, вели Рајнхолд.
Туристичката групација Туи исто така сака да промовира размена на искуства, особено на темата „здраво лидерство“. 15 менаџери и нивните претпоставени се регистрираат како тандеми за предавање со јасна студија на случај и потоа зборуваат за своите искуства во слично тешки ситуации. „Учесниците често забележуваат дека не се сами со некој проблем“, објаснува Саша Камп, раководител на развој на персонал и менаџмент во Туи Германија во Хановер. Во Tui, дел од културата за подобро справување со стресот е јасно да ги разработи очекувањата за унапредување од двете страни. „Кариерата не само што може да значи да има повеќе и повеќе луѓе меѓу вас, туку може да значи и да се развивате понатаму во вашата улога, на пример преку нови вештини во дигиталното поле“, вели Камп.
Ако сепак се појават темни облаци, вработените и менаџерите на Туи можат да се обратат до таканаречените умствени прва помош; тие се стјуарди меѓу колегите. Тие се предмет на доверливост и обучени се за почетни разговори во случај на криза, како и за обезбедување на понатамошна помош. Во Хановер има седум такви контакти за околу 3000 вработени. Според искуството на Јана Милде, која инаку работи како проект-менаџер за групни патувања во компанијата, колегите често доаѓаат кај прва помош затоа што се чувствуваат на исто ниво со нив - а не во болниот агол како со докторот или психологот на компанијата. „Како вработени во Туи, ги знаеме структурите во компанијата и знаеме за што зборува колегата“, додава Јана Милде. „На пример, еден менаџер бараше совет како да се справи поинаку со вработените во тешка ситуација.
Понекогаш паузата не е доволна
Ако нема такво олеснување и ако има длабока исцрпеност, се бара трпеливост. „Третманот често трае два месеци“, известува психијатарот Унгер. „На погодените прво им треба време да разберат што се случило, каков е нивниот придонес во ситуацијата и што се должи на надворешниот стрес.“ Само пауза и одредено растојание од компанијата не се доволни. „Без тренинг или терапевтски дискусии, засегнатото лице тешко може да развие нов внатрешен став кон нивните стресни фактори“, предупредува Унгер. „За да го стори ова, тој мора да развие сочувство кон себе, да научи да се грижи за себе и да ги признае своите граници.
Управителката на филијалата Тамара Кантер, исто така, има тенденција да менува опрема денес, или да ги откаже состаноците за болни колеги или да им ги подели на своите вработени. „Тимот исто така прави што е можно повеќе пред да растоварат нешто на моето биро“, известува таа. „Во меѓувреме, можам да го прифатам испуштањето - и гледам на тоа како правична распределба на задачите.