Успешно управување со промените благодарение на новата структура на размислување
Иницијативите за промена не успеваат во четири од пет случаи. И успехот е податлив дури и со проекти за приватни промени. Дали некогаш сте прашале зошто е тоа така? Силке Нирфелд влегува во суштината на работата и отвора нови перспективи за промените да бидат поуспешни во иднина.
Резиме на управување
Како претплатник, ќе ги добиете најважните тези на статијата сумирани во резимето за управување.
содржина
- Како не успее управувањето со промените
- Ново размислување за сложен свет
- Мапи на умот
- Употреба на умот
- Како успева управувањето со промените - спецификацијата
- Успех без борба - Ву Веи
- Резиме за тоа како работи управувањето со промените
- литература
предмети
Иницијативите за промена не успеваат во четири од пет случаи. И успехот е податлив дури и со проекти за приватни промени. Дали некогаш сте прашале зошто е тоа така? Силке Нирфелд влегува во суштината на работата и отвора нови перспективи за промените да бидат поуспешни во иднина.
Резиме на управување
Како претплатник, ќе ги добиете најважните тези на статијата сумирани во резимето за управување.
содржина
- Како не успее управувањето со промените
- Ново размислување за сложен свет
- Мапи на умот
- Употреба на умот
- Како успева управувањето со промените - спецификацијата
- Успех без борба - Ву Веи
- Резиме за тоа како работи управувањето со промените
- литература
Четири од пет процеси на промени не успеваат, како што покажуваат многу студии. Како е тоа со мерливоста на културните промени е отворено прашање. Факт е дека компаниите треба да реагираат на променливите услови и да најдат неколку начини што даваат задоволителни резултати.
Во изминатата деценија, на пазарот излегоа богатство на нови методи, стратегии и професионалци во форма на консултанти, тренери, обучувачи, олеснувачи, евангелисти и агенти за зајакнување. Стапката на неуспех останува висока. Ако ги земете предвид последователно редефинираните цели на проектот, кои одговорните за проектот ги преземаат со цел да ги зачуваат своите кариери кога работите ќе тргнат наопаку, вистинската стапка на успех веројатно е само околу 10%.
Не се разликува со проектите за приватни промени. Многу малку луѓе успеваат да ги претворат новите однесувања во навики и да западнат во старите обрасци веднаш штом ќе се исцрпат мотивацијата и волјата.
Затоа, може да се претпостави дека не станува збор за методи зошто процесите на промена не успеат, туку дека е така системски грешки на мислата дејствува. Поточно, ова се мисловни структури кои не се соодветни на комплексноста на светот ВУЦА. Предизвик во справувањето со комплексноста и управувањето со промените е да се остави познатиот начин на размислување и да се потпреме на нив нови мисловни структури да се пушти внатре. Ова е толку тешко затоа што одговара на потребата за безбедност и „разум“ секогаш да сакате претходно да знаете што ќе се случи. На овој начин, само старото размислување се носи напред во иднината. Новите мисловни структури кои се суверени во однос на сложеноста овозможуваат неизвесност, надминување на стравовите и „скок“ до мета-ниво што е холистичко и универзални вештини за решавање на проблеми понуди.
Во овој пост би сакал да ви покажам, како да се развие оваа нова мисловна структура и како функционира нивната примена во процесите на промена, така што на крајот работите не само да се разликуваат - туку и подобро. Подобро значи исполнување на три барања: Прво, процесот ја прави компанијата прилагодлив и со тоа ја осигурува нејзината идна одржливост. Второ, компанијата ќе биде една привлечен работодавач - и за сегашните и за идните генерации. Трето, организациската промена го намалува стресот вработените, бидејќи стресот е најголемата здравствена закана на 21 век според Светската здравствена организација и економски релевантен фактор.
Како не успее управувањето со промените
Видови на управување со промени
Во принцип, се прави разлика помеѓу две категории на процеси на промена:
Латерални промени
Латералните промени (превод) се квантитативни промени во рамките на систем или промени од прв ред. Тие го прошируваат репертоарот на знаења и вештини. Развојот на софтвер е промена од прв ред и затоа е многу помалку предизвикувачка од промената од втор ред (види Вертикални промени). Како и да е, многу проекти од прв ред не успеваат затоа што преводите се исто така сложени (по дефиниција премногу комплицирани). Вклучени се луѓе и тоа подразбира динамика, живост и појава. Значи, кога проектите за развој на софтвер што се остваруваат со агилни методи пропаѓаат, тоа го покажува тоа Агилност сам нема одговор на предизвиците на сложениот свет.
Вертикални промени
Вертикалните промени (трансформација) се квалитативни, тие се промена во системот и затоа се менуваат од втор ред. Трансформација значи ажурирање на системот на размислување и вредности. Овој процес вклучува диференцијација, саморефлексија и интеграција. Тоа е Промена на парадигмата што носи покомплексно ниво на свест и со тоа повисок квалитет на живот. Пример за трансформација е промена во културата.
Различни логики
Двете категории следат различна логика и затоа бараат различни пристапи. И на двајцата во основа им треба по еден различно разбирање за тоа како да се справиме со комплексноста. За да можете да донесете промени од втор ред, потребна ви е компетентност што веројатно ќе ја претставите за прв пат денес. Но, со трансформација - промена на парадигмата - справувањето со комплексноста станува многу полесно, па затоа е исклучително вредна цел.
Услови за промена
Многу процеси на промени се вршат без претходно испитување дали се исполнети потребните барања. Луѓето се многу различни во нивните отвореност, Промена на справи. И покрај тоа што секој живее во потенцијално отворено со constвездие на потреби, вредности и надежи, луѓето имаат тенденција да се населат во навидум затворена состојба, нивни Зона на удобност. Тие претпочитаат да живеат со познати зла отколку да се впуштат во непознатото. Колективната отвореност - ослободена од пречки - е илузија. Успешна трансформација на затворени системи на размислување тоа е, сепак.
Карактеристика на затворениот систем на размислување е, на пример, изјавата: „Секој разумен човек мора да препознае дека овој пат е единствениот правилен“. Или: „Јас сум во основа отворен и флексибилен, но никогаш не се премислувам на таа точка“. Сепак, решението секогаш лежи во точката на максимално одбивање.
Само кога луѓето во принцип се подготвени да го прифатат тоа различни перспективи произведуваат различни вистини, може да се дискутира за промена.
Целиот напредок го должиме на незадоволните. Задоволните луѓе не ги сакаат промените “.
Салваторе Квазимодо
Промената бара незадоволство, дисонанца, бидејќи ова ја активира подготвеноста да се изложи на дополнителни напори. Ако има дисонанца, ресурси и отвореност, може да се дизајнира процес на промена.
Стандардизираните методи за управување со промените
Левин, Котер или Кригер: Стандардните модели на управување со промени опишуваат линеарен процес кој едноставно ја игнорира динамиката, појавата и виталноста на сложените системи.
Управување со агилни промени
Агилноста има слика дека е спасител за ерата на дигитализацијата. Во еуфоријата, целосно се занемарува дека агилноста не е решение за тоа фундаментални проблеми нашето време нуди. Клучните зборови тука се субјективните погледи на светот кои се доказ за различни фази на развој и неможноста да се постигнат спротивставените цели, на пример, комбинирање на економијата и екологијата.
Како и стандардните модели на управување со промените, агилноста се заснова на механистички, рационален светоглед и нуди решенија за побрзо усогласување кога живоста на сложеноста го надмина планирањето. Во медицината ова би се нарекувало третман на симптоми. Исцелување е различно.
Системски грешки при расудување
Промената во 21 век не значи преместување на компанија од државата А во држава Б. Промени значи Разновидност да се развие најважната вештина за Одржливост. Способноста за промена бара ново размислување и светоглед кој е соодветен на живоста, различноста и променливоста на дигитализираниот, глобализиран свет. Значи, овој светоглед мора да ја надмине рационалноста, мора да биде транс-рационален.
Следните мисловни обрасци се дел од рационалниот светоглед и затоа можат да се најдат и во процесите на промена:
Ограничена рационалност и автопилот
Картезиско-механистичкиот поглед на светот, кој го одделува духот од материјата, го произведе наративот за рационалното човечко суштество. Ова донесува одлуки откако внимателно ќе ги измерите предностите и недостатоците. Всушност, повеќето одлуки ги носиме без многу размислување и без свесни емоции. Причината за ова е функцијата за автоматизација на мозокот, што е a Акција меморија тоа донесува 90% од сите дневни одлуки.