Лидерите кружат околу откривањето на осцилирачките модели

Причините за структурните конфликти и излезот.

Во структурните конфликти, две конкурентни цели создаваат два конкурентни системи на напнатост и распаѓање. Типичен пример: Гладта (напнатост) доведува до јадење (растворање). Но, кога чувствуваме прекумерна тежина, создаваме друг систем на напнатост и растворање: дебелината (напнатост) доведува до диета (распаѓање). Проблем со ова: Диетата води кон глад, маѓепсаниот круг се затвора. Ако, во случај на структурни конфликти, едниот систем на напнатост и распаѓање се придвижи кон негово распуштање, другиот станува доминантен. Помалата напнатост во едниот систем доведува до поголема напнатост во другиот.

Бидејќи секоја напнатост се стреми кон распуштање, двата система се натпреваруваат едни со други. Доминантна напнатост е гладот. За да се ослободи оваа напнатост, јадеме.

Јадењето го намалува гладот, но за жал ја зголемува телесната тежина. Ако нашата вистинска тежина се разликува од посакуваната тежина, оваа разлика сега станува особено изразена напнатост.

Со цел да се ослободи оваа напнатост, можеме да јадеме помалку или да прескокнеме индивидуални оброци.

Ние губиме неколку килограми и стануваме малку посреќни со својата тежина. Телото не смета дека целата работа е смешна и реагира на намалениот внес на маснотии и протеини со звук на аларм и предупредување за претстојниот глад: Јадете! Како резултат, чувството на глад се зголемува. И моделот на осцилација е подготвен.

Многу слична шема може да се забележи секој ден во организациите, но овде тој вели: Потребата за промена (напнатост) доведува до напори за промена (распаѓање). Неизвесностите што неизбежно се појавуваат ја зголемуваат потребата за континуитет (напнатост), што доведува до избегнување на промени (распаѓање), што пак ја ажурира првичната потреба за промена.

Ситуацијата е уште потешка од фактот дека во реалниот живот во една организација нема само еден или два структурни конфликти, туку многу конфликти се случуваат истовремено. Ако сакате да откриете осцилирачки обрасци, побарајте ситуација кога „прво го сторивме ова ..., а потоа тоа ... но, повторно го сторивме ова“.

Прашања што можат да бидат корисни:

Кој е првиот пресврт во осцилирачката шема?
Кој е обратниот пресврт откако организацијата ќе започне да се движи во таа насока?
За што зборуваа луѓето прво? Тогаш, за што зборуваше некое време подоцна? Која е главната тема на разговор во врска со организацијата и дали таа е променета?

Запомнете: напнатоста произлегува од разликата или разликата помеѓу два елементи - често помеѓу посакуваната наспроти моменталната состојба. Бидејќи овој систем на затегнување се движи кон негово распуштање, треба да се обрне внимание на начинот на кој ја зголемува напнатоста во конкурентскиот систем. Ова го олеснува разбирањето на однесувањето што се забележува.

Откако ќе го разберете структурниот конфликт што предизвикува осцилирачки модел, можете да започнете да водите вистински дијалог со вашите врсници. Наместо да зборувате за симптоми, сега можете да зборувате за структури. Ова им олеснува на сите вклучени да ја истражат ситуацијата наместо да одат во дефанзива или да мислат дека треба да го бранат гледиштето на одделот.

Клучниот принцип

Клучниот принцип што ни овозможува да ги дизајнираме нашите организации на таков начин што тие ќе бидат ослободени од структурни конфликти е како што следува: Откако ќе ги препознаете структурните конфликти, важно е да ги поставите во хиерархиски редослед, т.е. свесно да одлучите дека една од двете цели е поважен и смислен од другиот. Менаџерскиот тим треба хиерархиски да го нарача значењето. Значи, која е примарната цел, на пример, во случај на структурен судир помеѓу промената и континуитетот? Промената е во основа процес, а не вистински резултат. Која е целта на промената? На кој резултат треба да доведе тоа? Подобрување на производите? Системот за управување? Односот со добавувачите? Да се зголеми уделот на пазарот? Да се промовира лојалноста на клиентите? И, ако промената е всушност поважна од континуитетот: Колку дисконтинуитет може и ќе издржи организацијата и како треба да се управува со оваа фаза на дисконтинуитет? Кога ја воспоставувате оваа хиерархија на значење, фигуративно кажано, го менувате столчето за лулка за автомобилот. Вие преминувате од структурен конфликт во структурна напнатост.

Според Роберт Фриц, врвните менаџери во една организација често бегаат од строги и директни одлуки обидувајќи се да „балансираат“ конфликтни фактори, но овие одлуки меѓусебно се откажуваат. Затоа, организацијата мора да утврди кој од конкурентските фактори е најважен и потоа да го даде приоритет пред сите други и да го зајакне и одржи преку низа секундарни одлуки. Организацијата мора да заземе јасен став и да се залага за избраната насока. Во спротивно, членовите на организацијата нема да знаат како да пристапат кон многу важни прашања со кои се соочуваат. Секоја фракција во структурниот конфликт ќе го најде својот пристап како вистинскиот, со конфликтот кој се шири низ целата организација и секоја страна се прашува зошто другата страна се однесува на таков неразумен и некооперативен начин.