Слаба врска со човечки ресурси
Може да се дадат оправданија за демографска, генерациска, организациска култура или економски и технолошки контекст. Точно, но сепак неточно. Постојат најмалку три скриени извори на длабоки промени во организациите кои повикуваат на непосредна трансформација на човечки ресурси.
1. Агонија на авторитаризам
Пред ерата на dot-com, улогите беа добро дефинирани, хиерархиите беа бетонирани во полот и староста во пристрасностите, а моќта на организацијата беше централизирана во рацете на неколку луѓе. Дали е мртва оваа парадигма? Не сеуште. Понекогаш, новиот менаџер во организацијата има рефлекс да го овековечи моделот на шефот кој го поддржуваше во унапредувањето. (Постојат многу други примери што можат да се наведат.)
Сигналот за промена, сепак, иако е слаб, има конзистентност на титаниум. Во денешното деловно опкружување, со зголемување на нестабилноста, соработката носи повеќе придобивки отколку конкуренцијата. И луѓето што соработуваат не го прават тоа затоа што го имаат ова барање формулирано од орган. Така, постои различен преглед на индивидуалниот професионален идентитет, со влијание врз начинот на известување до организацијата што доведува до агонија авторитаризам.
2. Силата во основата на пирамидата е важна
Моделот на пирамидата во организациите е остаток од воените структури. Пренесен од војска во армија од страна на вработените, овој модел има голем недостаток кога е во комбинација со пристап до комуникација 24/7. Никој не е надвор од инфосферата, а информациите летаат со брзина на светлината помеѓу колегите, одделенијата, организациите. Платите се доверливи, но можете да ги најдете на Glassdoor. Комуникациите за управување се коментираат за гласникот. Така се и активностите на натпреварот. Од бонуси и надоместоци, до активности за ООП.
Оние без глас и без лице, друг пат, сега ја имаат моќта на социјалните мрежи на своја страна и не двоумете се да ја користите. Оние што се на дното на пирамидата веќе не се срамежливи. Тие можат да го бараат својот „глас“ некое време, но потоа, преку нивниот пристап до внатрешните и надворешните канали за комуникација, тие ќе покажат што ценат за организацијата на која belong припаѓаат, што сакаат да бидат различни во нивното работно опкружување и што вредностите се промовираат во рамките на организацијата.
3. Смислен живот на работа
Границите помеѓу професионалниот и личниот живот се нејасни. Двата „животи“ станаа едно од деновите кога лаптопот и мобилниот телефон беа „придобивки“ од вработувањето. Флексибилниот распоред за работа ја претвора куќата во канцеларија за вработените во одредени индустрии (на пример: ИТ, професионални услуги) најмалку еден ден во неделата. Времето стана ограничен ресурс за многу луѓе, што ги прави свесни за важноста на неговото значајно трошење. Лична желба, кариера, но и животна цел, мерење на времето низ влијанието и значењето на дејствијата на кои им е доделено стана мантра на цела генерација.
Затоа, работодавците времето повеќе не им е „подарено“ на работодавците. Така, сè повеќе организации се воодушевени од ниското ниво на задржување и не можат да артикулираат чувство за нивното постоење што би предизвикало луѓето да одекнуваат со мисијата и вредностите на компанијата.
Слаба врска во човечки ресурси: улога, процес или компетентност
Прашањето од кое започнува сè е: како човечки ресурси додаваат вредност на организацијата? Теоретски, човечки ресурси е функција што создава и спроведува програми кои ги подобруваат вештините, мотивацијата и можноста на вработените да придонесат во мисијата на компанијата. Ефектот на секој елемент се постигнува преку и во комбинација со другите - вештини, плус мотивација, плус придонес. Ова значи дека додадената вредност на човечки ресурси е силна како и најслабиот елемент во оваа тријада.
Покрај тоа, поважно е да се задржат сите елементи над одредено ниво (на пример 80%), отколку да се донесе еден елемент од 90% до 95%. Едноставно затоа што ефектите од трите се множат едни со други, што генерира посредуван ефект.
Веднаш следи дека слабата алка во човечки ресурси е можноста да не се направи една работа добро, дури ни две, туку сите три заедно: (1) подобрување на вештините на вработените во ера на дигитална трансформација, (2) создавање средина што да им се овозможи нивна мотивација и (3) генерирање на можности тие да придонесат во мисијата на компанијата. И ова претпоставува размислување насочено кон луѓето, не само на процесите, отворени за дијалог, не само за спроведување, ориентирани кон повратни информации и еволуција, не кон штиклирање на KPI. Она што ќе следи ќе биде револуција или еволуција во човечки ресурси?