Дан Пинк Комплексноста во добивањето мотивација за преводи на ТЕД и препис на ТЕД
Морам да ти кажам нешто од самиот почеток. Пред 20 години, направив нешто за што жалам, нешто за што не сум премногу горд, нешто за кое повеќе би сакал никој да не знае, но тука се чувствувам принуден да го откријам. (Смеа) Кон крајот на 80-тите, во време на младешка непромисленост, се запишав на правниот факултет. (Смеа)
Во Америка, правото е стручен степен. Е добиете факултетска диплома, а потоа одите на правно училиште. И кога стигнав на правниот факултет, не поминав многу добро. Рече попустливо. Всушност, ги завршив студиите по право во тој дел од рангирањето што го овозможи постоењето на тие 90% од врвните. (Смеа) Ви благодарам. Јас не практикував адвокат ниту еден ден од мојот живот. Всушност, не ми беше дозволено да го сторам тоа. (Смеа)
Но, денес, наспроти моето правично расудување, против советите на сопругата, сакам да истурам дел од тоа знаење за правото што останува од тоа познавање на законот. Не сакам само да ви кажам приказна, туку сакам да направам случај. Сакам да кажам со луцидност и докази, се осмелувам да кажам судска пракса, за преиспитување на начинот на водење на сопствен бизнис.
Значи, дами и господа, погледнете го ова. Ова се нарекува проблем со свеќи. Некои од вас можеби веќе го виделе тоа. Создаден е во 1945 година од психологот Карл Данкер. Карл Данкер го создаде овој експеримент кој се користи во многу експерименти во однесувањето. Еве како работи. Да претпоставиме дека сум експериментаторот. Youе те донесам во соба, ќе ти дадам свеќа, неколку пиони и неколку кибритчиња. И јас ти велам: „Ваша работа е да ја закачите свеќата на theидот за стопениот восок да не капе на масата“. Како го правиш тоа?
Многу луѓе започнуваат со обид да ја фатат свеќата на wallидот со пиони. Не работи Други, и видов некој во собата како го прави тој потег. Некои имаат одлична идеја да запалат кибрит, да го стопат работ на свеќата и да се обидат да го залепат на wallидот. Тоа е одлична идеја. Не работи И, конечно, по околу 5 или 10 минути, повеќето луѓе го откриваат решението, кое го гледате овде. Клучот за успехот е надминување на она што се нарекува функционална фиксација. Ја гледате кутијата и ја гледате само како контејнер за пиони. Но, може да ја има и оваа друга функција, како платформа за свеќата.
Сега сакам да ви кажам за експериментот со користење на проблемот со свеќите, спроведен од научникот Сем Глуксберг, кој сега е на Универзитетот Принстон во САД. Тоа ја покажува моќта на стимулациите. Еве што стори: ги собра учесниците и им рече: „timeе ве темпирам. Колку брзо можете да го решите проблемот? “Тој to рече на една група: timeе имам време да поставам стандард, просек за колку време е потребно некому да го реши овој вид на проблем.
Тој им понуди награди на втората група. Тој рече: „Ако сте во првите 25%, ќе добиете пет долари. Ако сте најбрз од сите што ги тестираме денес, ќе добиете дваесет долари “. Тоа беше пред многу години, прилагодено за инфлацијата, тоа е пристоен износ за неколку минути работа. Тоа е добар мотивациски фактор.
Прашање: Колку брзо втората група успеа да го реши проблемот? Одговор: Потребно им било во просек три и пол минути подолго. Три и пол минути подолго. Нема многу смисла, нели? Јас сум Американец, верувам во слободниот пазар. Ова не е како треба да работи. Правилно? (Смеа) Ако сакате луѓето да работат подобро, им давате награди, нели? Бонуси, провизии, сопствено реално шоу. Вие ги стимулирате. Така функционира бизнисот. Но, тоа не е она што се случува тука. Користевте стимул дизајниран да го изостри вашето размислување и да ја забрзате вашата креативност и дадовте спротивен резултат. Тоа го отежнуваше размислувањето и ја блокираше креативноста.
И, она што е интересно за овој експеримент е дека тоа не е грешка. Репродуцирано е безброј пати скоро 40 години. Овие масовни стимулации, ако го сторите тоа, тогаш го добивате тоа, тие работат во некои ситуации, но за многу задачи, тие или воопшто не работат или, почесто, дури и болат. Ова е еден од најсилните резултати во општествените науки. И, исто така, еден од најнеигнорираните.
Последните неколку години ги поминав проучувајќи ја науката за човечката мотивација. Особено динамиката на надворешните фактори и внатрешните мотивациони фактори. И дозволете ми да кажам: далеку сме од идеални. Ако ги погледнете резултатите, има разлика помеѓу она што го вели науката и она што го прават бизнисите. И, она што е алармантно овде е дека деловниот оперативен систем, размислува за претпоставките и протоколите што стојат зад бизнисот, како ги мотивираме луѓето, како ги користиме човечките ресурси, е целосно изграден врз овие надворешни мотивациони фактори, околу наградите и казнувањето . Овој модел е погоден за многу типични задачи на дваесеттиот век. Но, за задачите на 21-от век, тој механички пристап за наградување-казнување не важи, честопати не работи и често му штети. Дозволете ми да објаснам што сакам да кажам со тоа.
Така, Глуксберг направи уште еден експеримент сличен на овој каде што го презентираше проблемот на малку поинаков начин, како тука. ДОБРО? Прицврстете ја свеќата на theидот, така што восокот не капе на масата. Исти услови. Вие мерите просечни времиња. Материјално сте стимулирани. Што се случи овој пат? Овој пат, стимулираната група беше многу поголема од другата група. Зошто? Затоа што кога пионите ќе бидат извадени од кутијата, тоа е многу лесно да се реши, нели? (Смеа)
Наградата од типот ако-тогаш работи многу добро за оние типови задачи, каде што има едноставен пакет правила и јасна цел за да се оди. Наградите, по својата природа, го стеснуваат нашиот фокус, го фокусираат нашето размислување. Затоа работи во толку многу случаи. И така, за задачи како оваа, тесен фокус, каде што јасно ја гледате целта што треба да ја достигнете, скокате право напред кон него, тие работат многу добро. Но, за вистинскиот проблем со свеќи, не би сакале да изгледате така. Решението не е пред очите, туку на периферијата. Сакате да погледнете наоколу. Наградата всушност го стеснува нашиот фокус и ги стеснува можностите.
Дозволете ми да ви кажам зошто е толку важно. Во Западна Европа, во многу делови на Азија, Северна Америка и во Австралија, канцелариските работници работат помалку од ваков вид и повеќе од ваков вид. Таа рутинска работа заснована на правила за левата страна на мозокот, некои видови сметководство, финансиска анализа, компјутерско програмирање, станаа многу лесни за аутсорсинг, многу лесна за автоматизација. Софтверот може да го направи тоа побрзо. Добавувачите ширум светот можат да го сторат тоа поевтино. Значи, она што навистина е важно се креативните вештини, ориентирани кон десната страна на мозокот, концептуалните вештини.
Размислете за вашата работа. Размислете за вашата работа. Дали проблемите со кои се соочувате, па дури и проблемите за кои разговаравме овде, се видот на проблемите што имаат јасен сет на правила и уникатно решение? Не. Правилата се неразбирливи. Решението, доколку навистина постои, е изненадувачко и не е очигледно. Секој во оваа просторија се соочува со сопствената верзија на проблемот со свеќите. И, за проблемите со свеќата од каков било вид, во кое било поле на активност, оние награди од ако-тогаш типот, работите на кои сме изградиле толку многу наши бизниси, не работат.
Сега, ова ме полудува. И тоа е проблемот. Ова не е впечаток. ДОБРО? Јас сум адвокат. Не верувам во впечатоци. Ова не е филозофија. Јас сум Американец, не верувам во филозофија. (Смеа) Тоа е реалност. Или како што велат во мојот роден град Вашингтон Д.Ц., вистинска реалност. (Смеа) (аплауз) Дозволете ми да ви дадам пример што сакам да кажам со тоа. Дозволете ми да ги презентирам доказите, бидејќи не ви кажувам приказна, поддржувам правно дело.
Дами и господа, еве ги доказите: Дан Арили, еден од денешните големи економисти, тој и тројца колеги направија студија со некои студенти на МИТ. Тие им дадоа многу игри на овие студенти на МИТ. Игри кои вклучуваат креативност и вештини за мотор и концентрација. И тие им понудија три нивоа на награда за перформанси: мала, средна и висока награда. ДОБРО? Ако се справите многу добро, ја добивате големата награда итн. Што се случи? Сè додека задачата вклучуваше само механички вештини, бонусите работеа како што се очекуваше: повисокиот бонус доведе до подобри перформанси. Но, штом задачата бараше дури и најрудиментарни когнитивни вештини, поголема награда доведе до послаби перформанси.
Тогаш тие рекоа: „Добро, да видиме дали има некоја културна предодреденост. Ајде да одиме во Мадураи, Индија и да го тестираме ова “. Стандардот на живеење е понизок. Во Мадураи, наградата што е скромна според северноамериканскиот стандард е позначајна таму. Исто: еден куп игри, три нивоа на награда. Што се случува? Луѓето на кои им е дадена просечна награда не се снашле подобро од оние на кои им била дадена мала награда. Но, овој пат, луѓето на кои им беше дадена најголема награда имаа најлоши резултати. Во осум од деветте задачи што ги испитавме во трите експерименти, повисоките стимули доведоа до најниска изведба.
Дали има некаков социјалистички, солзен заговор тука? (Смеа) не. Станува збор за економисти од МИТ, Карнеги Мелон, Универзитетот во Чикаго. И дали знаете кој го спонзорираше ова истражување? Банка на Федерални резерви на САД. Ова е американско искуство.
Ајде да одиме во странство на Лондонската школа за економија. LSE, Лондонска школа за економија. Алма-материјата на 11 нобеловци во економијата. Терен за големите мислители на економијата како Georgeорџ Сорос и Фридрих Хајек и Мик agегер. (Смеа) Во последниот месец, само во последниот месец, економистите од ЛСЕ анализираа 51 студија за исплата на перформансите во компаниите. Еве што велат економистите: „Научивме дека финансиските стимулации можат да имаат негативно влијание врз вкупните перформанси“.
Постои разлика помеѓу она што го вели науката и она што се случува во бизнисот. И, она што ме загрижува, додека сме на работ на економски колапс, е тоа што премногу организации донесуваат одлуки, нивните политики за талент и луѓе, засновани на застарени, неиспитани претпоставки кои се повеќе вкоренети во фолклорот отколку во науката. И, ако навистина сакаме да излеземе од овој економски хаос и ако навистина сакаме високи перформанси за задачите карактеристични за 21-от век, решението не е да ги повториме грешките. Да ги стимулираат луѓето со послатка награда или да им се заканат со построга казна. Потребен ни е сосема нов пристап.
И добрата вест е дека научниците кои ги проучуваа мотивационите фактори ни го дадоа овој нов пристап. Тоа е пристап кој се гради повеќе на внатрешна мотивација. Околу желбата да работиме за она што е важно, затоа што сакаме или сме интересни, бидејќи тие се дел од важна цел. И, во мојот ум, новиот деловен оперативен систем постигнува три елементи: автономија, мајсторство и цел. Автономија - желба да ги водиме сопствените животи. Мајсторство - желба да станете подобри и подобри во нешто што е важно. Целта - горлива желба да го направиме она што го правиме во служба на нешто поголемо од нас самите. Ова се елементите на комплетно новиот деловен оперативен систем.
Само сакам да зборувам за автономија. Идејата за управување се појави во дваесеттиот век. Менаџментот потекнува од природата. Менаџментот. не е како дрво, како телевизор. Некој го измислил. И не значи дека ќе работи засекогаш. Управување е одлично. Традиционалните поими за управување се одлични ако сакате усогласеност. Но, сакате вклучување, автономијата работи подобро.
Дозволете ми да ви дадам неколку примери на радикални поими за автономија. Овие не се чисти примери, но ќе ги видите првите знаци дека нешто навистина интересно се случува. Но, мора да им платите на луѓето правилно и праведно, се разбира. Елиминирање на проблемот со парите, но потоа да им се даде на луѓето голема автономија. Дозволете ми да ви дадам неколку примери.
Колкумина сте слушнале за компанијата Атласијан? Изгледа помалку од половина. (Смеа) Атласијан е софтверска компанија во Австралија. И тие прават нешто неверојатно одлично. Неколку пати годишно им велам на инженерите: „Работете во следните 24 часа на што сакате, сè додека тоа не е дел од вообичаените задачи. Работете на што сакате “. Така, инженерите го користат ова време за да дојдат до идеи за програмски линии, со елегантно, неконформско решение. Потоа, тој им ги презентира сите работи развиени на колегите и на остатокот од компанијата, на дивиот состанок на крајот на денот. И тогаш, бидејќи се Австралијци, секој сервира пиво.
Тие ова го нарекуваат денови на FedEx. Зошто? Затоа што мора да „испорачате“ нешто преку ноќ. Убаво е, тоа е огромно кршење на брендот FedEx, но е многу паметно. (Смеа) Тој единствен ден на интензивна автономија произведе цела низа софтверски решенија што инаку немаше да постојат.
И работеше толку добро што Атласијан ја прошири програмата до 20% од работното време. Направен во Гугл, каде се прослави. Каде што инженерите поминуваат 20% од своето време работејќи на што сакаат. Тие имаат автономија во текот на нивното време, нивните задачи, нивниот тим, техниките што се користат. Радикални количини на автономија, а во Гугл, како што многумина од вас знаат, скоро половина од новите производи за една година се направени во тој период 20% од времето. Работи како што се: Gmail, Orkut, Google News.
Дозволете ми да ви дадам уште порадикален пример. Нешто наречено работно опкружување засновано на резултати. Создадено од двајца американски консултанти, имплементирани во над десет компании во Северна Америка. Во овој вид работна средина, вработените немаат фиксен распоред. Тие доаѓаат на работа кога сакаат, не мора да пристигнат во одредено време, или можеби воопшто не доаѓаат. Тој само треба да ја заврши домашната задача. Како ќе го направат тоа, кога ќе го сторат тоа, каде ќе го сторат тоа, зависи целосно од нив. Работните состаноци се опционални.
Кои резултати ги има? Во скоро сите области, се зголемува продуктивноста, се зголемува вклученоста на вработените, се зголемува задоволството на вработените, се намалуваат оставките. Автономија, мајсторство и цел. Овие се елементите на новиот начин на вршење на работите. Некои од вас може да речат: „Звучи добро, но тоа е утопија“. И јас велам: „Не. Имам доказ “.
Во средината на 90-тите години, Мајкрософт започна енциклопедија наречена Енкарта. Тие ги искористија сите вистински стимулации. Тие платија професионалци да пишуваат и уредуваат илјадници статии. Добро платените менаџери го надгледуваа целиот бизнис за да се осигурат дека тој се вклопува во буџетот и на време. Неколку години подоцна, започна друга енциклопедија. Поинаков модел. Јас го правам тоа за задоволство, никому не му плаќаат денар, евро или јен. Тие работат само затоа што им се допаѓа.
Да одевте кај економист пред 10 години, кај кој било и ќе му кажевте: „Имам два различни модели за да создадам енциклопедија. Ако се натпреваруваа, кој ќе победи? “ Пред 10 години немаше да најдете буден економист на планетата Земја што би предвидел победа на моделот на Википедија.
Ова е титанска битка помеѓу овие два пристапа, тоа е мечот со мотивациони фактори Мухамед Али - Fо Фрејзер. И „Трила во Манила“. Внатрешни мотивациони фактори наспроти надворешните. Автономија, мајсторство и цел, против награда и казна. А кој победи? Внатрешни мотивациони фактори, автономија, мајсторство и цел, со нокаут. Да потсетиме.
Постои несовпаѓање помеѓу она што го вели науката и она што го прави деловното опкружување. Така вели науката. Една: оние награди на дваесеттиот век, оние мотивациони фактори за кои веруваме дека природно учествуваат во деловно работење, работа, но само во многу тесен опсег на околности. Две: оние ако-тогаш награди често ја уништуваат креативноста. Три: тајната на високите перформанси не се наградите и казните, туку невидената внатрешна мотивација, мотивацијата да се прават работи за нивно добро, да се прават работи затоа што се важни.
И тоа е најдобриот дел: тоа веќе го знаеме. Науката го потврдува она што го знаеме во нашите срца. Значи, ако ја поправиме оваа несовпаѓање помеѓу она што го вели науката и она што го прави деловното опкружување, ако ажурираме како да се мотивираме во 21 век, ако ја надминеме оваа мрзлива и опасна идеологија на награда и казна, можеме да го зајакнеме нашиот бизнис, можеме да решиме многу „проблеми со свеќи“, а можеби, можеби, можеби можеме да го смениме светот. Тука завршува молбата. (Аплауз)